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向华为学习:任职资格在中国企业的最佳实践

【课程编号】:MKT031112

【课程名称】:

向华为学习:任职资格在中国企业的最佳实践

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:人力资源规划培训

【时间安排】:2018年12月14日 到 2018年12月15日3800元/人

2017年11月24日 到 2017年11月25日3800元/人

2016年12月02日 到 2016年12月03日3800元/人

【授课城市】:武汉

【课程说明】:如有需求,我们可以提供向华为学习:任职资格在中国企业的最佳实践相关内训

【其它城市安排】:重庆 上海 北京 广州

【课程关键字】:武汉任职资格培训

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课程介绍

以结果为导向的绩效管理正将HR管理推入死胡同,一般意义上的培训发展又无法全面解决员工能力发展问题。许多优秀企业的管理实践证明,建立并推行任职资格体系和能力管理,能逐步形成 “群体成长”的良性机制。然而,许多管理者对此依然感到困惑——

如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案?

如何快速掌握任职资格体系设计要点?

如何保证任职资格体系执行落地?

针对以上问题,我们特邀《任职资格与员工能力管理》作者、原华为战略产品部总监范金先生,与我们一同分享《向华为学习:任职资格在中国企业的最佳实践》的精彩课程。本课程以“以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”为特点,整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式,在分享各行业优秀企业的最佳实践的同时,实现与本企业实际工作的对接。

课程收益

1、了解华为任职资格体系;

2、掌握双重晋升路径设计的方法;

3、掌握任职资格等级标准的设计方法;

4、掌握人才盘点以及人才规划的方法;

5、掌握人才梯队培养方案的设计及原则。

课程对象

人力资源总监/经理/主管,其他职能部门高层、中层管理者

课程大纲

第一部分、人才驱动组织转型—华为的成功实践

1、华为“以客户为中心”的组织转型演进过程

a)从职能型组织向矩阵型组织的转型——华为1998-2003管理变革(IPD/ISC)

b)从矩阵型组织向平台型组织转型——华为铁三角组织变革:前方铁三角+后方大平台+项目式运作

2、基业长青“组织变革转型”系统模型

研讨:为什么组织变革往往以失败者居多?

3、华为人力资源发展的四个阶段——“人才驱动组织转型”的人力资源保障

4、组织变革转型过程中人才类别的重新规划、人才标准的重新定义

案例1:华为核心人才类别的演变

案例2:华为研发人员任职资格体系的演变

第二部分、双重晋升路径设计

1、职业发展通道设计的三种典型模式及优缺点对比:基于岗位、基于能力、基于岗位+能力

案例:基于岗位的通道设计

案例:基于能力的通道设计

2、职位类别划分——建立职业发展通道的基础

案例:华为职业发展通道的演变

案例:某企业职位类别划分、通道设计存在的问题3、专业技术类职业发展能力级别定位模型图设计

案例:腾讯的产品经理的“段位”

讨论:研发通道、销售通道设计模型

4、专业技术人才的成长路径

讨论:为什么你工作十年了,还没有成为专家?

第三部分、专业等级评价标准设计、领导力建模

1、专业等级标准(任职资格等级标准)的组成

讨论:为什么用专业素质、绩效考核结果评价员工的专业技术等级存在问题?

讨论:为什么任职资格等级标准中没有“专业成果”?

2、任职资格等级标准各组成部分的典型评价模式

3、任职资格等级标准——“专业知识”的设计方法

案例:研发类、销售类各专业的必备知识设计

4、任职资格等级标准——“专业素质”的设计方法

讨论:研发人员、营销人员等类别素质要项提炼

5、任职资格等级标准——“专业技能”的设计方法

案例:研发人员、销售人员专业技能标准设计

第四部分、人才规划队伍及人才盘点

1、人才队伍规划

案例:某知名企业人才队伍规划(结构与数量)

2、能力评估的常用模式——专家评价、360°、BEI、评鉴中心等

3、专业技术人员的能力评估与人才盘点

案例:某企业的中高级研发资深工程师/专家的能力评价

4、领导力360°评估+BEI面谈

讨论:360评估常见问题及规避措施

5、什么样的人属于高潜质人才(HP:High Potential)?

讨论:高潜质人才认识的误区——高绩效=高潜质

6、高潜质人才的评价

分享:高潜质人才评价的三种模型

7、人才盘点结果——人才地图的绘制及解析

案例:某企业核心人才盘点结果及解析

第五部分、在岗人员能力提升培养

1、人才培养721模型

讨论:为什么企业在人才培养领域投入很大,但往往收效甚微?

2、成长路径/学习路径图设计

案例:某专业人才学习路径图设计

3、行动学习

案例:某企业领导力提升行动学习项目

第六部分、后备人才梯队建设

1、传统人才梯队建设的问题

2、人才梯队资源池建设系统模型

案例:华为等企业的人才梯队建设介绍

3、后备人才的培养规划

案例:华为的后备人才层次结构、数量规划

4、后备人才选拔标准设计

案例:华为如何通过人才选拔,强化公司的核心价值观?

5、后备人才的培养方案设计

6、后备人才的考察、筛选与淘汰

后备人才的培养激励——如何有效管理后备人才的培养?

范老师

实战经验

有着5年华为工作经历,历任华为战略产品部经理、总监等职,参与华为工作分析、任职资格体系的设计,以及华为核心业务流程IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)的设计与优化,积累了丰富的专业经验。

专业背景

专注于任职资格体系及其应用体系设计,所著的专业著作《任职资格与员工能力管理》一书深受读者欢迎。

授课特点

授课幽默、互动、实战、技巧性强,并配有大量成功案例。

服务客户

曾主持50多家企业任职资格体系及其应用体系设计,包括TCL集团、玉柴机器、中国电信、中国银联、OPPO、蒙牛集团等;并为上汽集团、长安铃木、中集集团、东软集团、中国银联、伊利集团等数百家企业提供任职资格、员工能力发展与员工职业生涯规划培训。

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在线报名:向华为学习:任职资格在中国企业的最佳实践(武汉)