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基于市场与平台的产品规划七步法

【课程编号】:MKT042222

【课程名称】:

基于市场与平台的产品规划七步法

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:研发管理培训

【时间安排】:2024年04月26日 到 2024年04月27日6500元/人

2023年12月22日 到 2023年12月23日6500元/人

2023年11月24日 到 2023年11月25日6500元/人

【授课城市】:深圳

【课程说明】:如有需求,我们可以提供基于市场与平台的产品规划七步法相关内训

【其它城市安排】:北京 成都 上海 东莞 广州

【课程关键字】:深圳产品规划培训

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课程介绍

在信息传播极其发达的今天,产品更加“会说话”,产品力已成为企业竞争力的核心,所以说“产品为王,创新制胜”。

新产品的源头是产品规划,对于自主品牌企业,产品规划至关重要,是产品经营成功的核心工作。

产品规划为技术研发提供方向和需求输入,产品规划也是前瞻性研发的源头。

对于希望打造强大产品力的企业,特别是其中的自主品牌企业,建立有效的产品规划体系尤为重要!

但是,很多企业往往苦于缺乏一套科学、系统、可操作的方法和有效的组织保障,产品规划工作效果不佳,如:规划工作没有正常开展,规划的产品与市场脱节或者技术上难以实现,导致企业在研发上不能有效投入,表现为产品缺乏竞争力。我们通过长期的企业咨询实践,总结了产品规划中遇到的主要问题:

1.战略问题

产品战略如何支撑公司战略?

产品战略有哪些层次?

产品规划如何支撑公司的业务?

2.组织问题

哪些部门、哪些岗位应该对产品规划负责?市场部门和研发部门,谁应该是主导者?

是否应该设立产品管理部或产品经理岗位?产品规划中的职责是什么?

产品规划需要团队运作吗?如何运作?

3.流程/方法问题

产品规划过程中,除了领导者的个人判断(或者说“拍脑袋”),有没有一套科学系统、行之有效并可实现流程化操作的方法?

如何收集市场信息、洞察客户/市场的需求和趋势?

如何收集竞争对手的信息,客观评估竞争对手?

如何结合企业自身的能力和外部市场环境,准确定位目标细分市场?

如何结合需求和技术两个方面的变化趋势,保证所规划的产品在未来上市时具有足够的竞争力?

如何保证规划的结果——产品路标(Road Map)与产品/技术平台有效结合,在进入产品开发时得到平台的充分支持,实现“多快好省”的开发?

4.产品规划决策问题

应该由谁对产品规划进行决策?

如何避免因过多的产品而造成“机海战术”、缺乏“爆款”?

临时的产品开发项目如何决策?是否需要重新规划?

5.评价与保障机制问题

如何评价产品线的绩效?

如何评价产品规划的团队绩效?

如何保证产品规划团队的有效运作(常态化运作)?

这些问题彼此相关,需要系统地考虑和解决。本课程在原有的“市场管理及产品规划”理论和丰富实践基础上,进行了开创性的总结和深化,必将为企业的产品规划工作带来新的突破。

课程收益

学习本课程将获得以下关键收益:

掌握一套科学、系统的产品规划方法和实用的工具,并可实现流程化操作;

帮助企业建立跨部门的产品规划团队:理解产品经理、PMT角色的定位、角色及职责,以及配合的组织架构,以保证产品规划工作的真正有效开展;

理清产品规划的关键点及关键步骤,如:透彻理解市场的关键要素——客户、客户的需求、竞争对手、竞品,描绘市场地图,进行市场细分,结合自身的能力,进行最佳的市场定位,初步定义产品包;

掌握市场细分的详细步骤:特别是初次进行系统的产品规划时,市场细分是重中之重,也是最大的难点,为此提供了详细分解的实操步骤,简单易行;

学会产品卖点规划,提升产品力:产品的卖点从产品规划开始就进行策划,而不是上市推广阶段找卖点。按课程方法进行产品规划,一定会对多数企业的产品力提升带来明显改善;

结合产品/技术平台,形成真正的产品开发路标:解决产品规划与产品/技术平台相结合的问题,保证产品规划的系列化、前瞻性,并得到研发的平台支持(产品/技术平台),实现技术与产品的异步开发(梯次开发)。否则会导致产品规划在研发过程中的低效,甚至无法落实;

学习产品规划从制订到执行的决策、评价、运行保障机制,确保产品规划有效转向产品开发。

课程对象

产品规划团队/成员,具体以包括:企业CEO/总经理、战略制定/参与制定者、市场副总/总监、产品线/产品总监、产品经理、研发总监、研发经理、项目经理、市场专员(市场分析/市场调研经理)等。

课程大纲

1.市场管理及产品规划概述

本单元学习目标:了解市场管理(MM)和产品规划的概念,产品规划和公司战略的关系,以及产品规划和整个研发体系特别是产品/技术平台的关系;一般企业在产品规划中的问题。

1.1.中国企业关注点的转移

1.2.产品规划在产品战略“金字塔”中的位置

1.3.产品战略层次与公司战略层次的关系

1.4.产品规划的层次

1.5.为什么需要基于市场和平台进行产品规划?

1.5.1.研发的4类业务

1.5.2.IPD体系研发流程框架

1.5.3.结论:市场需求是研发的源头,平台是对研发的最好支撑

1.6.市场管理及产品规划的概念

1.6.1.市场管理及产品规划与传统意义上的产品规划有何区别?

1.6.2.MM(市场管理)是什么

1.6.3.MM是一套系统化的方法

1.6.4.MM流程是什么

1.6.5.MM的应用范围和层次:为业务计划提供统一的方法

1.7.产品平台与技术平台的概念

1.7.1.什么是平台

1.7.2.产品/技术平台的作用,为什么能够起到“多、快、好、省”的效果

1.7.3.产品/技术平台规划与产品规划的关系

1.8.讨论:当前企业产品规划存在的主要问题

1.9.基于市场与平台的产品规划七步法

1.9.1.“七步法”的步骤

1.9.2.联接市场需求与技术实现

1.9.3.成功产品规划的主要逻辑【需求创新、技术创新、速度模型】

2.产品规划的组织保障

本单元学习目标:了解产品规划的组织方式和运作要点,产品经理的定位和典型职责。

2.1.国内企业开展产品规划工作的四个阶段

2.2.IPD模式下,IPMT、PMT负责产品规划工作

2.3.集成组合管理团队(IPMT)的构成及职责

2.4.组合管理团队(PMT)的构成及职责

2.4.1.制定和维护产品线业务计划

2.4.2.制定和维护产品组合与路标

2.4.3.制定项目任务书

2.4.4.对产品规划的执行情况进行评估

2.5.举例:PMT的角色

2.6.举例:PMT实施市场管理及产品规划的时间表

2.7.案例:产品线跨部门团队运行方式

2.8.IPMT与PMT设置方案分析

2.9.产品多元化企业产品管理的组织保障

2.10.产品经理如何有效运行?

2.10.1.产品经理在企业运作中遇到的典型问题

2.10.2.产品经理的典型职责

2.11.讨论:贵公司的产品规划工作应如何组织?

3.Step1市场洞察

本单元学习目标:掌握对产品线的宏观环境、竞争环境、市场、以及自身能力的结构化分析方法。掌握客户需求分析方法,以及如何描绘市场地图。

3.1.市场洞察的概述(目的、主要活动、输出)

3.2.产品线使命、愿景和目标

3.3.举例:使命愿景和目标

3.4.市场评估的内容及输出

3.4.1.环境分析

3.4.1.1.环境分析:通过市场环境分析初步识别机会和威胁

3.4.2.竞争分析

3.4.2.1.竞争分析:波特五力模型

3.4.2.2.竞争分析:竞争对手信息收集途径和要点分析

3.4.2.3.竞争对手与竞品分析

3.4.3.市场评估:公司自身分析

3.4.3.1.自身分析:对自身产品/解决方案的分析

3.4.3.2.自身分析:对自身业务的概要总结

3.4.4.市场评估:市场分析

3.4.4.1.客户需求的层次

3.4.4.2.客户需求模型:$APPEALS

3.4.4.3.客户需求收集的主要途径与方法

3.4.4.4.讨论:应用$APPEALS分析客户的购买标准

3.4.4.5.利用$APPEALS模型收集客户需求工作要点

3.5.市场评估输出:优势与劣势

3.6.市场评估输出:机会与威胁

3.7.市场评估输出:市场地图

3.7.1.市场地图的作用

3.7.2.描绘市场地图的注意要点

3.7.3.市场地图举例

3.8.演练:制定产品线/产品族的市场地图

4.Step2市场定位

本单元学习目标:掌握市场细分的方法,以及如何进行市场定位,选出目标细分市场。

4.1.市场定位的概述(目的、主要活动、输出)

4.2.市场细分的基本概念

4.3.不同市场细分方法的利弊

4.4.“三维七步”细分法

4.4.1.细分特征分析:客户、产品、利益

4.4.2.市场细分七步骤

4.4.2.1.细分框架

4.4.2.2.谁在我们的市场中购买?

4.4.2.3.在市场中购买什么?

4.4.2.4.谁购买什么?

4.4.2.5.他们为什么在我们的市场中购买?

4.4.2.6.选定初步的细分市场:明确关键的客户群组

4.4.2.7.对细分市场进行验证

4.5.演练:对选定产品线进行市场细分

4.6.评估并选择目标细分市场

4.6.1.深入理解初选的细分市场

4.6.1.1.客户价值分析——$APPEALS量化模型

4.6.1.2.竞争力雷达图分析

4.6.2.SPAN分析【半定量的战略定位分析】

4.6.2.1.如何评估市场吸引力

4.6.2.2.如何评估竞争地位

4.6.3.FAN分析【定量的财务分析】

4.6.4.选择目标细分市场

4.7.演练:选择目标细分市场

5.Step3 增长分析

本单元学习目标:掌握增长策略分析工具,识别产品包以匹配业务增长需要。

5.1.审视并理解产品线/BU总体业务策略【上一层次的战略指导】

5.2.收集整理目标细分市场信息

5.3.对目标细分市场进行SWOT分析

5.4.审视并分解业务目标

5.5.进行细分市场业务差距分析

5.6.用Ansoff矩阵探索弥补差距的可能方法

5.6.1.增长潜力分析

5.6.2.产品创新方向分析

5.6.3.细分市场产品包匹配

5.7.汇总可能的产品包

6.Step4 平台分析

本单元学习目标:掌握产品/技术平台分析方法,理解业务分层、平台对产品开发支撑作用,以及产品对平台的需求。

6.1.当前的平台梳理或审视

6.2.现有平台能力分析 、标杆与差距分析

6.3.平台相关技术发展趋势分析

6.4.各产品包的共性和差异性分析

6.4.1.1.依据需求分析各产品包特性

6.4.1.2.共性和差异性列表

6.4.1.3.技术实现的平台策略分析

6.5.平台差距分析总结(结合并修正产品包需求,并输出差距到平台规划)

6.6.提出平台策略建议

6.6.1.1.衍生平台

6.6.1.2.下一代平台

6.6.1.3.全新平台

6.7.提出平台开发关键任务【这项工作可与技术规划团队接口】

7.Step5 产品策略

本单元学习目标:制订产品与平台的结合策略,系列化规划产品,制订产品版本计划,总结产品策略,提炼产品卖点大纲。

7.1.结合细分市场与平台,确定产品系列及版本演进

7.1.1.规划产品系列

7.1.2.各细分市场需求演进路标分析(制定/修订)

7.1.3.产品版本演进路标设想(V/R/C)

7.1.4.产品包与细分市场对应关系梳理

7.1.5.梳理产品系列与平台支撑关系,输出“产品树”

7.2.产品策略总结

7.2.1.理解目标客户及客户价值(客户利益)

7.2.2.总结产品差异化竞争策略

7.2.3.提炼产品卖点大纲

7.3.演练:画出产品树,提炼产品卖点大纲

8.Step6 项目组合决策

本单元学习目标:分析需要研发的项目之优先级,进行优先级排序,以便资源聚焦,避免不必要的“机海战术”,形成产品线的项目组合。

8.1.为什么要采用组合路标管理

8.1.1.产品战略对公司战略的支撑

8.1.2.建立产品投资的选择标准

8.1.3.在评审点把关

8.1.4.资源集中在优先级最高的项目上

8.2.组合决策标准(PDC)

8.3.组合决策的步骤

8.3.1.定义权重框架

8.3.2.确定所有的潜在项目

8.3.3.将项目划分为不同的组

8.3.4.根据权重框架给项目打分

8.3.5.确定优先级

8.3.5.1.根据可获得的资源(预算、人力资源等)建立约束条件

8.3.5.2.项目组合按重要性分类:Buy(买入)、Hold(持有)、Watch(观望)、Sell(拒绝,卖出)

9.Step7 产品路标规划

本单元学习目标:制订产品上市进度,分析资源管道,制订产品路标图。

9.1.产品上市进度设想

9.1.1.市场时间节点分析

9.1.2.竞品上市预测

9.1.3.结合产品项目优先级排列上市进度表

9.2.项目主要资源瓶颈分析(资源管道容量分析)

9.3.产品路标图制订/优化

9.4.示例:某企业产品路标图

9.5.演练:制定产品路标规划

10.产品规划的执行与评价

本单元学习目标:了解产品规划如何有效传递给产品开发并执行,学习CDP流程以及对产品线业务绩效的评价要点。

10.1.产品规划转开发的关键工作——制定项目任务书(Charter文件包)

10.2.CDP流程简介【CDP:项目任务书开发流程,相当于部分企业的“开发立项”】

10.3.产品线的考核

10.4.针对不同业务制定不同的KPI

11.总结与问答(结束)

屠老师

专业背景:香港中文大学博士研究生,中国科技大学工学硕士。二十多年战略与产品管理、产品研发、项目管理、企业全面管理及管理咨询经验。国内最早总结了IPD的核心思想,发表过30多篇研发管理专业文章,如:《IPD的核心思想》、《实施IPD的收益、困难、风险及应对措施》、《中试管理的变迁》、《知识员工的绩效考核与薪酬》等,被《总裁》杂志、清华大学工商管理网站等媒体刊发或转载。曾担任高新技术企业研发项目经理、常务副总等职,负责完成国家级光通信项目子课题及相关产品技术开发;是世捷(原思捷达)管理咨询公司和汉捷研发管理咨询公司的联合创始人,具有丰富的咨询实践经验和培训经验。

咨询背景:从事管理咨询工作20多年来,负责或直接参与完成40多个咨询项目,获得客户的高度评价,完成的咨询项目涉及多个行业,包括:通信、电子、自动化、家电、机械、化工、医药、服装,等。主导过的部分咨询项目客户:宁波方太(共8期,持续15年,主导了5期)、山特电子(共4期,主导了3期)、邦普电脑技术(目前持续辅导第7年)、迈瑞医疗、金发科技、中集集团、宇龙通信、国人通信、优特自动化、日海通信、雄韬电源、安徽电信、广州联通、南方电信系统软件、晨辉照明、吉锐触摸电脑、爱邦电气、默锐化学、上海雷迅、东方精工、雷赛智能、马骑顿儿童用品,等。

培训背景:是国内最早主讲基于IPD体系的研发管理系列课程的讲师之一,主持开发了多门产品及研发管理课程,善于运用企业管理咨询的实践经验,帮助学员分析、解决工作中的实际问题,引导学员学以致用。在北京、上海、深圳、杭州、成都等地多次举办研发管理公开课。10多年来,为海尔集团、三菱重工海尔、美的集团、上海贝尔、许继电气、宇通客车、江铃汽车、方太集团、老板电器、山特电子、中集集团新会研发中心、华凌电器、好易通、德赛电子、上海雷迅、英飞拓、东方精工、北京天融信、玫德铸造……等企业提供过数百场培训。

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