人才盘点的关键方法与继任计划实践：打造企业人才的“聚宝盆”

人才盘点的关键方法与继任计划实践：打造企业人才的“聚宝盆”

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课程背景

人才管理是现在每个企业领导最关注的事，人才管理的好坏可以决定一个企业的成败，良好的人才管理有助于提高员工的积极性、工作满意度和组织忠诚度，最终实现组织的高绩效。人才管理体系已经被众多企业列入了发展战略议程。企业领导不仅要解决企业短期运营的人才短缺问题，更需要建立一个可长期培养人才的机制，以维持组织的长期竞争优势。

1.认识到人才管理在企业运营管理中的重要性

2.意识到人才管理是个系统和长期投入的工程

3.清楚人才盘点和 继任计划在整个HR系统中的位置和如何同其它板块链接

4.掌握人才盘点和继任计划的流程、方法和工具

5.能够体会并寻找到适合自己企业的人才盘点和继任计划的参考坐标及做法

6.清楚操作过程中的挑战和可能的问题，获得人才盘点和继任计划管理的参考方法和手段

常见问题与情景：

1.HR在人才管理中的角色，是规划者，监督者还是执行者？

2.人才管理是个系统工程，那么系统的框架是什么，如何切入？

3.人才管理在整个人力资源管理体系中的位置及如何界定呢？

4.大家都讲盘点，那盘点谁，谁该被盘点？

5.人才盘点是个不小的工程，工作量大，如何规划并确定方法和流程，避免不必要的浪费？

6.盘点过后，人才如何有效的制定后续跟进，哪些需要在开始就要整体规划？

7.人才盘点后，有了培训发展计划，但很难实现跟进到位，核心人才还是照样流失，怎么办？

8.什么是关键岗位，有没有标准定义，每个企业是否一样，如果有差异，该如何内部统一？

9.科学的岗位评估是什么，如何做到科学但可以被大家认可的方法以及结果？

10.人才评价的工具很多，让人不知如何下手，该如何界定和选择，参考的标准是什么？

11.胜任力和潜力如何区分，各自在人才管理中的作用是什么？

12.有些员工被界定为人才，但他的绩效表现却不好，这又是什么原因？

13.人才界定与管理如何建立和实现人才的梯队建设，而不是笼而统之？

14.无论什么人才管理手段、工具也好，方法也罢，如果人才无法实现好绩效，企业管理者也会失去耐心，如何平衡？

15.人才管理是个长期的管理过程吗，如果是，那如何平衡短期企业目标的达成？

16.外部有很多咨询机构，如何界定和利用外部的人才管理机构和资源？

课程对象

人才管理或组织发展负责人和经理、企业大学负责人、学习发展经理、人力资源总监、HRBP

课程大纲

第一部分 | 整合的人才管理框架

人才管理 v.s. 人才盘点/继任框架

人才盘点/继任计划的目的及适围

第二部分 | 人才盘点及继任计划流程

继任计划的三个组成部分

继任计划的框架及实施要点

第三部分 | 关键岗位的确定

关键岗位的定义

确定关键岗位的参考要素

关键岗位 v.s. 岗位评估

第四部分 | 人才盘点及人才评估

人才评估的维度

区别与联系

绩效 v.s 胜任力 v.s 潜力 v.s 学习敏锐度

人才评估的两种主要形式：

基于内部的人才盘点会议 v.s. 借助外部智慧的人才评估

内部人才盘点会议的内容及步骤

案例：借助外力的人才评估实践

（某快消公司测评中心的设计及实施）

第五部分 | 审视人才梯队

检视人才梯队的板凳厚度

各角色的核心职责

组织及人才梯队健康度计分表

案例：某HR部门人才梯队检视实践

第六部分 | 人才发展

健康的人才发展管理三原则

练习：发展经验指南问卷

个人发展的五大策略

案例：销售部门的职业生涯发展设计

案例：跨部门人才移动平台设计

总结与答疑

张老师

跨国公司20年业务及人力资源管理经验

PCC教练、PCC教练认证督导

资深人才测评师

职业经历：

亿滋中国区人才管理及组织效能负责人

Top-10外资制药公司的企业大学执行负责人

知名咨询公司美世/韬睿惠悦资深顾问

专业认证：

杰瑞老师拥有“TalentX7学习敏锐度”、“OPQ32职业性格”、“Hogan”、“WBI大五性格”、“MBTI性格类型”、“HBDI全脑思维”、“DISC行为风格” 、“Harrison行为偏好”、“15FQ+人格测评” 、“美国NCDA认证职业生涯规划师”等多项专业认证，对于人才识别与发展有独特的理解及洞察。

专业经验：

杰瑞老师拥有多重角色，他是一位讲师、同时也是国际教练联合会(ICF)认证的专业级PCC教练，PCC教练认证督导。他在业务及人力资源领域超过20年经验，对于组织及人才管理、自我认知与领导力发展等领域有丰富的实战经验。

杰瑞老师以Top5%“成绩优异”获得香港大学的管理心理学研究生。

跨国公司20年业务及人力资源管理经验，供职于日资、欧资和美资不同背景公司。在领导力发展体系的构建、能力模型设计及人才测评、学习/培训需求分析及实施、教练及咨询技术有丰富的实战经验。

在他的职业生涯早期，他也曾服务于500强日资综合商社，负责国际贸易业务。

其中在美世咨询及韬睿惠悦咨询8年多的顾问生涯期间，作为项目负责人实施了十多个人力资源变革的项目，内容涵盖组织诊断、组织架构优化、组织敬业度审计、胜任力模型撰写，测评中心设计及实施，测评报告撰写及反馈等内容，其中亲自测评的中高层管理人员超过千人。

在进入企业担任人才发展内部岗位后，他牵头梳理人才战略，亲自主持与经营层的人才盘点校准会，跟进不同层级的人才发展项目等人才管理实践，也在亚太区层面参与组织发展及组织效能的工作。近5年来，他将理论与实际相结合，设计并研发了《人才盘点及继任计划》、《高潜人才发展及人才梯队建设》、《HR的自我认知与发展》等人才管理系列课程，在与多家第三方机构合作的本主题公开课及内训中，受训学员超过3000人，学员的课评反馈稳定在4.8-4.9/5的高分位，受到不同行业客户的一致好评。他数十次在公开论坛上分享人才管理实践，是市场上该领域少数兼具甲方和乙方领先企业的不同视角，并将核心要点融会贯通的讲师之一。

擅长课程：

《人才盘点与继任规划》、《教练型领导者》、《绩效管理实践工作坊》、《高潜人才发展与人才梯队建设》等。

主要客户：

金融及保险行业：中国银联、交通银行、中信银行、广发银行、大华银行、中国人寿、中国人保、友邦保险、东京海上保险、日本瑞穗银行、日本三井住友银行

医药行业：阿斯利康、罗氏制药、辉瑞制药、武田制药、参天制药、复星医药、恩华药业

消费品行业：蒙牛、红星美凯龙、巴宝莉、欧莱雅、妮维雅、美德乐、贝亲、花王、尤妮佳

高科技行业：百度、美的集团、海尔、中国联通、施耐德、思科、亿贝、尼康、索尼、松下

汽车及配饰行业：东风汽车、吉利汽车、保时捷、法拉利-玛莎拉蒂、延锋

其他：中国海油、国家能源、中外运、张江集团、陆家嘴集团、上海外服、赛莱默、艺康、日本住友商事、马来西亚森达美集团等

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