走近华为：业财融合管理实践—支撑战略的全面预算管理

走近华为：业财融合管理实践—支撑战略的全面预算管理

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【课程背景】

2018年华为全年销售收入预计约7200亿人民币，同比增长约15%。华为将近三十年的快速发展，从两万元起家到收入达到6000亿（17年数据），如此惊人的成绩已然成为中国企业的标杆，近几年华为也成为了中国企业界学习的典范。

这很大程度归功于华为非常善于在不同时期，不同环境下去调整自己。这种调整的精髓就是“用规则的确定应对结果的不确定---任正非”。 尤其是06年至今华为开始构建承接战略的经营管理体系，通过构建“以业务为主导，以会计为监督”的经营管理体系，不断深淘滩、低作堰，实现公司长期有效增长。通过责任中心建设承接战略的经营责任，通过预算管理分配资源并评价组织经营结果，通过落实经营责任等经营机制手段让业务不仅懂经营、也能管经营。

企业最大的执行力不是令行禁止，而是实现战略的能力，而经营管理机制就是保障战略落地实现的重要手段。华为的业务主官是本部门经营的第一责任责任人，财经与业务互相配合，互为狼狈，承担自己领地经营责任，实现长期有效增长。

本次课程就是以华为经营管理体系为核心，介绍华为财务是如何适配业务不断发展生长，财务与业务如何协同配合，在公司战略和年度业务计划下，管理经营目标的实现。把握其中的本质规律，揭示华为经营管理的魂。通过启发式教学方式，配合实战研讨、工具模板的分享，将华为最具有代表性的案例进行呈现和分解，摒弃纯粹的理论讲解，让所有的学员参与其中，学以致用。

【课程收益】

知：理解华为战略洞察、战略制定及战略解码，业务人员要懂经营，才能有效管理经营结果

行：通过责任中心建设，把经营指标分解到各个组织，通过打通计划、预算、预测达成经营目标

合： 学习和应用华为经营管理体系，同时结合企业自身所处的发展阶段和管理特点，持续改进和优化

一： 通过合理配置资源，管理经营过程实现企业长期有效增长

【课程特色】

不是纯粹的理论讲解，也不是讲师从头到尾的口若悬河，以咨询顾问的实践经验，结合学员的问题，通过研讨、工具模板的分享，使学员达到即学即用的效果：

实战性：讲师拥有销售、职能管理和项目管理等多业务体系的工作经历，华为全面预算管理实操，凸显业务实际及实用性；

互动性：启发式教学，讲师通过学员小组研讨提问、行业标杆管理经验分享、咨询项目问题分析等引导学员学习并理解有效的经营管理体系建设；

高层次：从企业战略目标实现看全面预算管理，避免纯财务角度看预算，凸显预算管理对公司价值。

【课程安排】

第一部分 华为财经体系发展 核心思想：财经发展是为了支撑公司发展，业务为主导，会计为监督,让业务从心所欲不逾矩,财经与业务是伙伴关系

一、华为财经发展历程及业财融合演进

华为公司及财经体系发展历程—财务是为了更好支撑公司发展

应对业务发展的新时期，华为财经的重大转型--IFS变革

第二部分：华为财经定位，组织架构及运作机制

华为组织结构图&华为财经组织架构—财经三支柱模型

华为财经的愿景使命及独特价值

构建与业务相匹配的财经组织，成为业务伙伴

华为财经的角色挑战—构建三大洞察支撑业务发展

从“账房先生”到“业务伙伴”

小组研讨1：结合您公司业务特点，准备通过哪几个动作来实现业务与财务的融合？

总结：财经三支柱模型，构建三大洞察的财经能力。管理经营、管理战略的实现是财经的核心职责

第三部分 如何通过拉通业务的全面预算管理保证战略和经营目标落地并实现—经营管理

华为公司的经营目的：追求一定利润水平下的成长最大化

一、理解战略及华为财经的战略视角

HW战略制定的魂

抓战略机会，要敢于投入，坚持投入

力出一孔，有所不为才能有所为

深淘滩，低作堰

小组研讨2：结合华为的经营理念，谈谈您所在行业的商业模式和经营理念

二、责任制经营---责任制经营的本质—经营责任的分解，责任中心建设

正确定位部门的责任中心性质，是企业管理控制系统有效运作的基础。

华为责任中心管理原则及分类标准

从企业管控模式看责任中心

责任中心划分解决预算经营指标分解的问题

责任中心的经营指标

小组研讨3：根据给出的公司组织清单，你们认为每个组织应该承担的经营指标是什么，说出你的理由。

三、全面预算管理---全面预算管理是构建价值评价的规则

小组研讨4：全面预算管理的目的和问题

研讨：大家谈一谈全面预算管理的价值是什么?(不要站在财务视角，要站在公司老板视角或战略视角)

如何评价全面预算做的好不好？

预算管理工作达不到公司期望，最大的问题是什么?(站在全面预算全流程而非财务视角，尝试进行根因分析)

全面预算管理----资源配置促进长期有效增长

预算管理的整体框架

华为全面预算管理的基本原则

全面预算管理的组织支撑—4层预算组织支撑预算落地

预算制定合理性的三个标准

预核算闭环管理—从业务活动到财务结果的闭环管理

案例1华为预算管控措施案例，华为子公司或代表处案例模拟，面对预算目标的差距，给出预算管控措施策略，达成经营目标。

弹性预算，过程管理资源投入达成公司预算目标

案例2：华为12年弹性预算管理案例

四、项目经营管理---管理好公司的经营细胞，构建面向冲锋的经营机制

经营管理的基础---项目经营

项目经营是要构建组织级的项目管理体系

项目经营管理的关键活动

以项目为中心的运作机制—管好经营的“细胞”

项目CFO的职责

树立经营意识，建立项目经营管理机制

五、经营环境构建---卷集业务构建经营环境是管理经营目标达成的手段

经营管理机制构建核心三要素

对准责任中心考核，让业务明白如何改进

经营环境构建---代表处经营分析会

经营分析报告核心要素一、战略演变历程及案例分享

李老师

财务管理、企业文化、战略与运营管控专家。2004年-2016年12年华为工作经验，历任俄罗斯地区部CFO，财经数据管理部部长，财经应收业务中心经理，财经收入业务中心经理、合同履行项目业务经理；在地区部，通过聚焦战略产品和市场，抓项目四算落地，实现净利润同比年增长20%。领导华为财经数据管理部组建，建立财经数据管控体系，支撑华为集团报告架构体系及集团预算考核

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