流程绩效管理

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课程背景

流程运营需要区别于流程运行，它更多是站在企业管理全局的角度出发不仅包含流程的整个运行管理，还包含了企业流程管理过程的计划、组织、实施和控制。它是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。

流程运营企业中扮演着越来越重要的角色，流程运营的管理工作渗透了企业管理的每一个环节，任何一项业务战略的实施都肯定有其有形或无形的相应操作流程。传统金字塔型的组织结构和环节复杂的业务流程已无法应付现在和未来业务的挑战。同时大量的研究也发现，在流程运营管理实践中，相当多的空有规划并未以发展的眼光看待流程运营管理，因此，导致企业的内部管理中出现了以下许多最为常见的问题：

1、企业引入各种管理理念，建立各种管理体系，但各个管理体系各自为政，形成了一个个管理孤岛，企业如何通过一套有效的方法进行多套管理体系集中落地？

2、企业BPR过程中，用什么方法和工具来开展更有效地对流程进行改造，将BPR各阶段的工作有机协调起来？

3、如何利用有效的方法和工具来开展流程绩效评估、合规性分析、缺陷分析、风险分析？

4、如何通过最佳实践传承途径，对流程知识系统的认识、沉淀、共享和创新，保障流程知识传递和投资的延续？

本次以流程运营为主题的培训就是为了更好地帮助企业进行流程资产管理、流程审计分析、流程优化管理、流程知识管理等全方位的流程管理。

课程对象

高层管理人员、各业务单元负责人、流程变革管理部门、流程变革项目组成员。

课程简介

一、从战略绩效到流程绩效

1、传统绩效管理的挑战

2、组织绩效和流程绩效的关系

3、基于战略绩效选择关键业务流程

4、将战略绩效分解到流程绩效

5、将流程绩效融入组织绩效管理

二、流程绩效指标体系设计

1、流程架构与指标层级

2、流程指标如何适配业务目标

3、端到端流程绩效指标设计

4、子流程指标设计

5、活动级指标设计

三、流程绩效监控

1、指标筛选

2、指标词典开发

3、制作绩效仪表盘

4、确定流程绩效目标

5、数据质量管理

6、实施绩效监控

四、流程绩效对标，驱动业务变革

1、绩效对标——APQC和业界标杆

2、APQC指标对标系统介绍

3、绩效对标和变革规划

4、将流程绩效管理制度化和流程化

陈老师

管理工程学博士，中国流程管理领域极有影响力的专家，深圳管理咨询行业协会副会长，清华大学企业高层经理培训课程特聘专家，中粮集团标杆管理特聘专家。拥有20年的流程管理和变革管理的实践经验。

曾担任华为公司流程优化管理部总监等职位，并兼任华为ISO管理者代表、高级行政干部培训中心高级讲师。参与了多个公司级流程变革项目的策划与实施，也领导过几十个跨部门流程改进项目。作为流程管理部第一任总监，建立了流程管理机制，将公司流程优化管理工作例行化。

曾为上千家知名大中型企业及细分行业快速发展的中小企业提供专业的流程优化培训服务，并带领公司咨询团队为几百家企业提供了流程优化的咨询项目服务，为国内企业流程管理意识和水平的提升做出了一定的贡献，在思想性、专业性和实用性方面受到客户的高度评价。

培训或咨询服务过的企业（有上千家，限于版面，只列出部分典型企业）

运营商：中国移动、中国电信、中国邮政、联通、网通、天威视讯、润迅通信、大唐移动

互联/软件：阿里巴巴、腾讯、中国互联网信息中心、网易、用友、金蝶、东软

IT技术：海康威视、大华技术、联想、清华同方、方正集团、长城电脑、研祥集团

航空运输：东方航空、海南航空、中车集团、中集集团、盐田港、中远集团、顺丰航空

石化环保：中国石油、中国石化、聚光科技、金发科技

金融/地产：中国银联、工商银行、建设银行、兴业银行、万科、金地、招商地产、招商证券

生活电器：海信集团、TCL集团、海尔集团、康佳集团、、创维、长虹、格林威尔科技

制冷/厨卫：美的集团、格力空调、方太、苏泊尔、奥克斯、华帝燃具、万家乐、雷士照明

通信技术：烽火科技、星网锐捷、同洲电子、中国电科、侨兴、金立、长飞光纤、记忆科技

汽车制造：北京现代、福田汽车、一汽、东风、海格客车、神龙汽车、比亚迪、广汽菲亚特

电子技术：富士康、信利电子、北洋电气集团、步步高电子、德赛、科陆电子、捷顺、威创

机械制造：三一重工、中联重科、福田雷沃重工、山东临工、宇通重工、苏州新锐、威克士

食品饮料：中粮集团、蒙牛、健力宝、可口可乐、农夫山泉、青岛啤酒、雅客食品、喜之郎

医疗制药：江中制药、三九、汇仁集团、石药集团、先声药业、东阿、众生药业、一致药业

日常快销品：立白集团、上海家化、蓝月亮、飘影、、浪奇

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