提速、增效——房地产从计划运营到大运营管理的迈进

提速、增效——房地产从计划运营到大运营管理的迈进

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课程介绍

快周转时代，房企作为提升效率的关键管理手段，计划运营管理已经逐步成熟，项目不多时，公司的经营指标更多在公司高层的脑子里，随着房企规模扩张，管理半径越来越大，项目越来越多，单个项目规模、项目间差异也越来越大，带来的项目管理难度以及组织各专业条线的协同难度也越来越大，因此，房地产运营管理从关注追求效率开始转向效率与效益并举，运营管理由职能运营——计划运营——大运营迈进。

大运营是以财务经营为导向，以现金流、利润为核心，以计划管理为主线，以货值管理为基础，实现全项目、全周期、全专业有效、高效的统筹经营，确保“储-建-融-供-销-存-回-结”8阶段动态一体化适配经营策略，最终实现公司经营目标。

不管公司处于哪个发展阶段，“提速、增效”是永恒不变的主题，对于中小房企来说，完善计划运营管理体系，确保节点可控，决策高效是核心诉求，对于规模型房企，已基本构建快周转的能力，把控投资收益、关注现金流安全，追求多、快、好、省、稳成为必然选择，碧桂园、旭辉、中梁等龙头房企都已经在积极探索和实践大运营体系，对于中小房企来说，你现在未必具备大运营管理的能力，但必须具备大运营管理的意识。

本次研讨会，将全面解读房企运营管理的前世今生，同时，针对不同发展阶段及不同规模的企业提供针对性的案例分享及建议，为房企“提速、增效”的经营目标给出切实可行的实操建议。

课程特色

1. 标杆解读：万科、龙湖、旭辉、碧桂园等业内优秀房企运营管理最佳实践解读；

2. 系统视角：系统阐述房企运营管理的核心逻辑与操作手法；

3. 量体裁衣：针对不同发展阶段及不同规模的企业提供针对性的案例分享及建议；

4. 价值导向：基于价值导向的原则重点关注通过运营管理体系构建达到效率、效益与风险的平衡。

课程对象

董事长、总裁、副总裁、运营、企管、战略、人力等部门负责人。

课程大纲

一、 洞察趋势：房地产行业发展趋势及其对运营管理的影响解析

1. 房地产生意模式的变迁

2. 房地产红利的变化

3. 房地产行业发展趋势对运营管理工作的新定义与新要求

房地产行业经营逻辑的变化对房企运营管理模式的改变：从计划运营管理到大运营管理

二、 计划运营管理——“管项目进度”

2.1 工具设计篇：

2.1.1 项目一级计划管理：把控项目收益

☆案例：从龙湖一级节点设置看项目现金流和收益指标管控

☆案例：从华润置地各业态一级计划模板看各类业态开发管控要点

2.1.2 项目二级计划管理：设定项目进度管理基线，把控项目全局

☆案例：住宅项目二级计划节点选取原则

☆案例：从计划模板看万达广场开发二级计划节点选取原则

☆案例：首创置业对工期标准的定义

2.1.3 项目三级/专项计划管理：实现任务协同

☆案例：从龙湖的报批报建专项计划看它对项目风险的防范

☆案例：从门窗采购计划看采购、成本、设计、工程的多专业协同

☆案例：如何通过二次设计的计划管理避免“二次深化设计—采购—施工”成为影响开发进度的制约因素

☆案例：万达如何通过三级计划管理实现招商和设计、工程协同

2.1.4 部门月度计划：承接项目计划落地执行

2.2 实际管理（PDCA）篇：

P环节：项目分级计划编制原则和方法

☆案例：从“项目经营策略”到“项目里程碑/一级节点计划”

☆案例：华润置地、蓝光、旭辉根据项目开发阶段“渐进明细”的项目计划编制规则

☆案例：某企业的项目计划年度调整

D、C环节：项目计划的动态管理要点

☆案例：从北京万科的运营监控看运营管理中的“信息集成、把握关键路径、有效预警协调、自上而下传递压力”

☆案例：从某国有企业的运营会议改进看运营例会管理要点

☆案例：从四份会议纪对比看运营会会议纪要三要素

A环节：项目计划的评估和考核要点

☆案例：某企业直接将进度完成和罚款挂钩的利与弊

☆案例：万科如何设置合理的完成标准激励“赶进度”

☆案例：如何通过“节点奖考核”实现“利出一孔，力出一孔”

2.3 组织管控篇：

职能型：决策层、运营管理部门、项目部、其它业务部门的责权

矩阵型：决策层、运营管理部门、项目部、其它业务部门的责权

三、计划运营管理——“管项目决策”

3.1 项目策划阶段：如何通过“项目启动会”机制制定适宜的项目收益目标，并实现“决策前置、信息互通、预判风险”

☆案例：龙湖项目启动会解析

3.2 项目设计、工程、销售阶段：如何通过各阶段“成果—会议”管理保证项目收益/成本、进度、品质可控

☆案例：从“万科的十四级会议决策体系”看住宅项目开发价值链上的决策要点

☆案例：万达广场开发流程中的十一个标准会议看多业态开发价值链上的专业协同关键点

☆案例：某国有企业的决策会管理要点

3.3 项目结算阶段：如何通过后评估沉淀智慧

☆案例：龙湖以及某中小企业的项目后评估对比

四、计划运营管理——“管企业经营”

4.1房地产企业如何进行“管1（年）调2（年）预3（年）”的企业年度经营计划管理

☆案例：万科集团城市公司的企业经营计划管理

☆案例：处于集团化初期某民企的年度经营计划管理实践

4.2 职能管理类计划管理要点

☆案例：某中小房企如何通过职能类计划提升内部管理薄弱环节

☆案例：上海万科如何基于公司战略制定能力建设计划

五、洞悉本质：从杜邦公式看房地产的经营逻辑到大运营管理的本质

1. 从标杆房企ROE的数据看房地产经营逻辑

案例：两家典型渝系房企的经营数据对比

2. 大运营管理的关注点：TVPC（计划、货值、现金流和利润）

3. 以财务管理为中心，现金流为主线，项目效益最大化为目标

4. 大运营管理体系的基本概念与逻辑本质

案例：“四位一体的经营逻辑：多、快、好、省、安

六、大运营管理的操作实践：从经营策略到经营结果的全周期管控

1. 如何制定合理的公司经营策略与项目策略

☆三种典型的项目策略：利润型、现金流型与均衡型

☆影响项目策略的核心要素：土地属性、规划条件、商业占比、地货比

2. 如何建立公司项目的经营指标管控体系？

☆从核心经营指标到分级利润指标管理体系

☆案例：某标杆房企核心经营指标分解体系

3. 如何进行房地产全生命周期的利润管控？

☆全周期项目动态收益监控体系

☆投资阶段利润管控指标与方法

☆定位设计阶段利润管控指标与方法

☆工程建造阶段利润管控指标与方法

4. 如何进行计划管控与项目现金流管控？

☆现金流回正模型分析

☆项目进度控制：项目关键路径管理

☆项目进度控制：项目风险管控

5. 如何进行项目四位一体的动态管控体系

☆动态管理计划与货值，动态监控利润与现金流

☆案例：从某标杆房企大运营管理体系看经营的看板管理

七、大运营管理体系的建立与配套机制

1. 从计划运营管理体系到大运营管理体系的建立

2. 大运营管理体系建设六部曲

☆定方向：经营定位模型及管理

☆展计划：战略意图书、三年经营计划编制流程、项目经营分析模型

☆明指标：利润指标管控、主数据梳理

☆建标准：开发路径管理、项目经营计划指引

☆管动态：动态经营监控体系

☆配机制：大运营激励体系

3. 大运营管理体系的基础支撑

☆匹配大运营管理的组织体系

☆经营指标监控的基础：全面预算管理体系

☆运营管理会议机制

八、答疑交流

谢老师

中国房地产管理咨询业先驱者，中国房地产战略创新与管理升级布道者，中海/华润/世茂/中梁/中铁/华侨城/金科/康桥/紫薇等多家百强地产及下属物业特聘顾问

☆清华大学、北京大学、上海交大、中山大学、武汉大学、重庆大学等房地产总裁班客座教授；

☆18年泛地产企业管理咨询经验，25年企业管理实战经验，曾服务过包括中海、世茂、华润、复地、华夏幸福、金科、中梁等多家超大型企业集团以及包括康桥、彰泰、华宇等在内的区域性龙头企业，亲自主持参与的咨询项目200多家；

☆对房地产行业发展趋势、战略规划设计、跨区域/多项目/多业态管控模式设计、流程优化、运营管理、薪酬改革、绩效与激励机制设计具有丰富的经验，对泛地产行业如金融、物业、商业、写字楼、产业园区、文旅、大健康等领域亦有深入的研究和丰富的实操经验；

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