IPD产品研发体系运作机制与全生命周期管理

IPD产品研发体系运作机制与全生命周期管理

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培训对象

企业 CEO/董事长、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部 /项目管理部、研发骨干等。

培训收益

1、 系统掌握业界领先的研发管理体系集成产品开发（IPD）的精髓、架构和方法

2、 掌握制定产品战略及规划的思路，了解产品规划实施中应关注的要点

3、 学习如何进行以市场为导向的产品研发

4、 深入掌握 IPD 体系中的核心流程运作模式

5、 深入掌握与 IPD 匹配的矩阵结构研发体系运作模式

6、 学习研发人员激励思路和手段

7、 学习领先企业在实施 IPD 方面的实践经验

8、 分享讲师多年研发管理的专业经验

课程大纲

一、IPD 的核心思想及整体框架（1.0H）

1、IPD 体系及其发展

2、IPD 的八大核心思想

3、IPD 的整体框架

案例分享——某企业的 IPD 研发体系架构

4、IPD 的方法论体系--8 大方法论

5、IPD 体系的本地化

6、产品经理在 IPD 体系中的地位

6.1 产品经理的定位和价值

6.2 产品经理的职责、权限

6.3 产品经理的素质模型

6.4 产品经理的任职资格标准

案例分享——《产品经理岗位能力评级表》

案例分享——某公司《产品经理工作手册》

7、IPD 通用理论与企业实际如何结合

问题研讨——针对本企业研发当前存在的问题，IPD 是否是解决问题的钥匙，如何解决？

二、定方向——产品规划和需求管理（4.0H）

1、产品定位

大而全的产品永远无法获得市场成功，木桶理论已经失效，现在的产品需要的是明确的定位，

案例分享——加多宝的品牌定位之路

2、产品战略的选择

3、产品规划

3.1 产品规划概述

产品线、行业市场、细分市场、产品族、产品系列

产品规划、产品路标规划

产品路标规划图

产品线业务计划

产品规划的六大步骤

3.2 产品规划之市场评估

市场分析和评估的内容

业务设计：如何赚钱

3.3 产品规划之市场细分

市场细分：聚焦靶心

如何验证市场细分

3.4 产品规划之组合分析

战略地位分析 SPAN：找准定位

财务分析 FAN：给未来算笔账

3.5 产品规划之制订业务策略与计划

应用安索夫矩阵进行策略分析

细分市场业务策略：斗智斗勇

细分市场产品路标规划

细分市场产品族业务计划

3.6 产品规划之制订产品线路标规划

组合决策标准

产品项目优先级排序：捡到篮子里的不都是菜

产品线路标规划

初始的产品开发项目任务书

案例分享——某公司的产品路标规划

4、产品包需求（OR）的概念

5、产品包需求（OR）分层问题、特性、包需求

6、产品包需求（OR）分类方法$APPEALS

7、产品包需求（OR）工程

8、产品包需求（OR）流程

9、OR 流程与 MM 流程、IPD 开发流程的关系

案例分享——某公司的 mm 流程

10、需求转化——QFD 方法

案例演练——QFD 方法演练

三、研发实现（3.0H）

1、产品研发项目

1.1 项目目标：产品的商品化过程

1.2 产品研发项目的基本过程与六大阶段

1.3 产品研发过程中的业务评审与技术评审

1.4 产品研发项目的组织支撑

案例分享：某领先公司的产品研发项目过程介绍

2、 技术研发项目

2.1 技术研发项目与产品研发项目的区别和联系

2.2 技术研发项目的核心逻辑：产品规划驱动的技术规划和技术实现

2.3 技术研发项目的基本过程：技术规划的四大阶段、技术开发的四大阶段

2.4 技术研发项目过程中的评审

2.5 技术研发的组织支撑

案例分享：某领先公司的技术研发项目过程介绍

3、 研发项目管理的核心工具和方法

3.1 项目目标定义：基于六大纬度的项目ＫＰＩ定义

3.2 项目质量管理：从项目质量指标定义到实现的路线图

3.3 项目进度管理：WBS 计划制定与项目估计

4、高效评审

4.1 业务决策评审的定位及操作细则

4.2 技术评审的定位及操作细则

4.3 评审专家团队的建设

案例分享——H 公司的评审规范及评审 CHECKLIST

四、IPD 结构化流程（3.0H）

1、企业研发流程的整体框架

2、IPD 各阶段流程介绍

3、阶段流程交付件形式：阶段性流程图、角色和职责、活动描述、模板/表格

4、流程梳理和优化方法简介：构建适合企业现状的研发流程体系应用工作坊法完成流程现状的呈现，应用流程对标法完成业务流程的优化和本地化

5、IPD 支撑性子流程介绍

IPD 关键子流程之项目管理流程、IPD 关键子流程之系统工程流程、IPD 关键子流程之产品测试流程、IPD 关键子流程之变更流程

五、IPD 组织平台（1.0H）

1、产品开发组织结构的多种形式

2、产品开发组织常见问题及影响

3、IPD 组织结构的特点

4、IPD 产品开发决策组织 IPMT 的构成和职责

5、IPD 跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式

6、PDT 在组织结构中的位置，示例

7、PDT 与职能部门之间的关系

8、PDT 中的角色构成，各主要角色的职责

9、不同企业如何建立适合 IPD 运作的组织平台

案例研讨——K 公司矩阵结构运作

张老师

北京机械工业学院计算机学士学位

金蝶软件（中国）有限公司流程总监、质量总监

华为流程优化部高级经理

同维电子流程与质量总监

工作经历

张老师是一名实战型研发管理培训专家，也是一位擅长于流程与研发咨询的顾问师，具有深厚的研发管理知识底蕴和丰富的流程管理工作经验。

曾就职于华为技术、金蝶国际等公司，长期从事研发和流程相关工作，拥有十多年研发和流程相关的中高层管理工作经验。

经历了华为公司IPD、CMM研发体系管理变革过程，并亲身参与了数据通讯产品线的研发变革，从而对研发体系变革有了较为深入的理解和把握。

后又担任流程总监、质量总监等其他中高层管理职务，主持推动了某软件公司、某电子通讯企业、某电器企业的流程管理和研发管理变更，在此过程中，积累了十分丰富的实践经验，对中国企业管理变革的难点、阻力、推进策略和步骤等有十分深刻的理解和认识。

从事咨询和培训工作后，为企业做了大量研发和流程领域相关培训，并作为咨询项目负责人为多个行业的众多大中型公司提供了研发管理和流程管理咨询和培训服务，均得到客户高度认可。

在企业中作出的贡献

在华为工作期间，先进入数据通讯产品线，曾担任软件工程师、项目经理、A8010产品PDT团队软件开发代表等职位，后进入华为流程优化部担任高级经理，主要负责华为数据通讯产品线和资料开发部的流程梳理、呈现、优化和推行工作；

²进入公司级IPD-CMM流程推广组，历经一年时间，在数据通信产品线（含北京研究所）推广并落实了IPD-CMM开发流程；

²为资料开发部梳理并建立起完整的端到端流程体系，规范了资料开发部的工作，并将资料开发部工作纳入IPD整体流程体系中；

²主持建立了华为公司联机帮助开发标准，并建立起相应的联机帮助开发技术支撑体系及开发流程规范，经过近一年的努力，将该标准推广并落实下来，目前，华为公司各产品线所有的用户帮助文档都遵循该开发标准进行开发;。

在金蝶公司，主导完成研发体系IPD变革的奠基和建设、核心研发流程梳理、固化、优化及推广，研发矩阵式管理模式及产品PDT团队运作模式的奠基，并作为核心力量完成《金蝶IPD流程管理体系》、《金蝶流程优化管理办法》，这些文件已经成为金蝶产品研发工作和流程优化工作的纲领性文件

在同维电子公司（年销售额80亿元），推动并完成公司研发系统的IPD变革，根据公司产品研发具体情况，主导选型并导入了研发管理系统PLM，实现了研发管理的流程化、IT化，实现PLM 系统与公司ERP系统、销售CRM系统等IT系统的对接，做到了研发流程的端到端打通和IT的端到端打通；主导研发绩效考核体系规划和建设，以研发流程和研发人员任职资格为基础，以PLM系统为数据来源，完成公司研发绩效考核办法的拟制、推广和改善。

主讲课程

研发系列

《创建市场导向的流程型研发组织》、《研发质量管理》、《研发人员的考核与激励》、《从样品走向量产》、《产品研发体系构建与模板详解》

流程管理与产品管理系列

《流程体系规划与流程设计实战》、《产品战略规划与路标管理》、《市场驱动的产品开发流程管理》、《成功的产品经理》

部分咨询客户

o 武汉长飞集团

n 担任项目经理，负责企业组织架构变革及企业整体流程体系变革，变革涉及销售、研发、供应链、支持链等企业价值链的各环节

o 新天科技（上市公司）

n 担任项目经理，负责企业研发体系变革，包括：研发流程体系变革、研发项目管理、研发绩效管理、研发团队建设等

o 辉煌科技（上市公司）

n 担任项目经理，负责企业整体流程体系变革，变革涉及销售、研发、供应链、支持链等企业价值链的各环节

o 苏州新锐集团

n 担任项目经理，负责企业整体流程体系变革，变革涉及销售、研发、供应链、支持链等企业价值链的各环节

o 中石化南京研究院

n 担任项目经理，负责企业研发体系变革，包括：研发流程体系变革、研发项目管理等

o 北车集团长春车辆厂

n 担任项目核心顾问，负责企业研发体系变革，包括：研发流程体系变革、研发项目管理等

o 五星食品集团

n 担任项目经理，负责企业整体流程体系变革，变革涉及销售、研发、供应链、支持链等企业价值链的各环节

o 雷沃重工

n 担任项目核心成员，负责企业研发流程体系变革

o 无限级（中国）有限公司

n 担任项目核心成员，负责企业研发流程体系变革

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