IPD产品研发体系运作机制与全生命周期管理

IPD产品研发体系运作机制与全生命周期管理

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课程介绍：

集成 品开发(IPD Integrated Product Development )来源 PACE (Product And Cycle Excellence即产品周期优化法，系全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式)，是经过IBM公司五年的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。

在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。本课程从需求到新产品规划，阐述了市场需求管理的办法，深入详细地介绍了产品(战略)规划和需求管理的具体流程、方法和实战经验;更进一步详细介绍了研发管理分级分层的结构化方法，以及产品开发流程、业务决策、研发组织结构和团队、研发项目管理、研发质量管理和成本管理、研发人力资源管理等方面的具体实践经验、方法和工具。那么，IPD究竟是怎么一套系统?IPD为何具有那么大的威力?为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳?IPD是否适合于中小企业?IPD是否适用于各个行业?IPD的精髓是什么?IPD与其它研发管理模式有何关系和不同?IPD的基本方法是什么?应该如何实施IPD?

课程收益

了解产品开发的成功规律和关键成功因素

了解中国企业在研发中最容易遇到的问题，并找到解决的思路

系统掌握集成产品开发(IPD)这种现代研发管理体系的整体架构、思想和方法

树立正确、系统的研发理念和原则，学习国际上先进、成熟的研发管理模式

掌握制定产品战略及规划的要点和落实产品规划中应关注的方面

掌握IPD平台化开发的思想、方法，了解产品平台建设的实践经验

学习IPD如何做到研发以市场为导向，IPD如何实现跨部门的有效运作

学习领先企业在实施IPD方面的实践经验

培训对象

企业中高层管理人员、研发管理人员、产品经理、项目经理及其他相关人员

课程大纲

一.IPD(集成产品开发)体系概述

1.推荐读物:《培思的力量》

2.企业存在典型的研发问题分析

3.IPD的起源与八大核心思想

3.1.产品开发是投资行为

3.2.基于市场的创新

3.3.基于平台的异步开发模式和CBB

3.4.技术开发与产品开发分离

3.5.跨部门协同

3.6.结构化的并行开发流程

3.7.产品线与能力线并重

3.8.职业化人才梯队建设

4.IPD的全局分析

5.案例研讨:《CTO的烦恼》

6.思考:我司在哪些领域需要改进

二.IPD的组织保障:跨部门组织与团队

1.典型的组织模式:职能型、项目型、矩阵式

2.职能型的优缺点分析

3.项目型的优缺点分析

4.矩阵式的优点

5.沟通效率低下的原因分析:

5.1.职能型组织结构?

5.2.是否推卸责任和扯皮?

5.3.如何推倒厚重的部门墙?

5.4.文化的建设:三讲、三不讲......

6.公司级的投资决策委员会

7.打造矩阵式组织结构，其运作模式及四大实施条件

8.跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求

9.项目组的N大金刚

9.1.重要角色分析:PM、QA、用户体验专员、订单履行......

9.2.QA与QC的区别

9.3.PM的素质要求与培养方式

9.4.职能部门经理在项目管理中的角色定位与职责

10.项目成员如何考核?

11.演练与问题讨论:我司研发项目的跨部门团队角色有哪些?

三.IPD结构化流程

1.产品开发流程缺乏结构化的危害、示例

2.IPD结构化流程的思路:划分阶段、划分层次

3.IPD结构化流程的层次结构

4.集成产品开发(IPD)主流程及支撑流程

4.1.6个阶段流程:概念、计划、开发、验证、发布、生命周期

4.2.10个支撑流程:项目管理、配置管理、需求管理、决策评审.

5.研讨:各职部门流程地图

6.企业如何建立适合自己的IPD流程

四.IPD流程之:产品立项与需求管理

1.项目立项基于何处而来?产品规划?客户需求?......

2.项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》

3.需求的收集如果只是销售部门，会有哪些弊端?为什么研发和销售经常容易起冲突?

4.打造全员化例行化的产品需求收集制度

5.需求收集责任部门有哪些?

6.需求收集的途径

6.1.客户访谈

6.2.线上

6.3.展会

6.4.技术支持

6.5.标杆考察

6.6.行业会议

6.7.跨界思维

6.8.......

7.RMT(需求管理团队)

8.研讨:我司的全员化例行化需求收集的责任部门及输出清单

9.《产品需求收集表》两个细节:VOC、背景信息

10.需求定期筛选机制:如产品经理每半个月对需求池里的需求进行集中分析，避免形成堰塞湖

11.如何把VOC转换为真实需求

11.1.抽象之梯

11.2.场景图画

11.3.需求整理:亲和图法

11.4.角色演练:还原和客户需求沟通场景，识别真实需求

11.5.识别客户不方便说出的隐藏的底层需求

12.ICE模型排需求优先级

13.KANO模型

13.1. BSA

13.2.做好期望值管理

14.雷达图

14.1.客户需求的评估方法:$APPEALS

14.2.层次分析法AHP

14.3.需求分析的“三大凡是"!

14.4.演示及演练:某案例公司的$APPEALS要素

15.摒弃貌似有用却冗余的需求

15.1.飞机能倒车吗?

15.2.ATM机为何只能取100整数倍?

15.3.学会做减法，而不是做加法

15.4.

16.关注内部需求

16.1. DFX (DFT、 DFM, DFS 等)

16.2.RAS(可靠性、可用性、可维护性)

17.形成产品包需求，做好需求评审

17.1.需求形成基线

17.2.产品包需求评审的 checklist

18.分解目的是什么?分配目的是什么?

19.需求分解与分配的责任人有哪些?

19.1.产品经理

19.2.项目经理

19.3.系统工程师 SE

20.需求分解与分配的四大原则

20.1.综合成本

20.2.如何对待冲突需求:汽车是否真的需要后视镜呢?飞机窗户可否去掉遮光板?

20.3.产品模块数

20.4.站在客户角度上

21.梳理好两大架构

21.1.功能架构

21.2.物理架构

21.3.为什么要先功能，后物理

22.演练:某产品的功能架构图，要体现创新(业务设计、用户体验等)

23.输出《系统方案和规格书》，做好评审

23.1.产品规格形成基线

23.2.规格评审的checklist

24.实现验证，进行需求管理的闭环

五.IPD流程之:商业决策和技术评审

1.打造四级结构化质量管理体系

2.产品开发中业务决策的意义

3.高层领导在产品开发中扮演的角色(“杀贫济富"、什么时候该管、怎么管)

4.业务决策团队的角色构成与职责定义

5.商业决策在新产品开发过程中的定位

5.1.6-8大商业评审点

5.2.各业务决策点的评审要素

5.3.产品开发中业务决策支撑

5.4.商业决策的流程分析

6.产品开发过程中的技术评审有哪些?

6.1.新产品开发过程中的5-7大技术评审点

6.2.如何建立技术评审的CheckList，从而使得经验固化

6.3.技术评审的流程分析:QA、PM、系统工程师、技术评审专家......

6.4.如何避免评审的效率低下及流于形式

6.5.研讨:我司开发过程各评审点的设置及管理细则

六.IPD流程之:市场洞察与产品规划

1.研讨:新产品市场管理存在的典型问题

2.MM(市场管理)与BLM(业务领先模型)之间的关系

3.市场洞察力之分析:五看

4.正确理解市场环境

4.1.环境分析:PEST

4.2.市场分析:4P、4C

4.3.SWOT/Q分析

4.4.迈克尔·波特竞争五力模型

5.如何进行市场细分

5.1.大众市场-小众市场的转变，要求必须精耕细作

5.2.做全国人民都喜爱的产品?不可能!

5.3.如何红海里寻找蓝海?

5.4.跨界思维的案例分享:老年人用的指甲剪;家具的研发为何要参加服装展会和汽车展会?

5.5.我们公司市场细分的维度是?

5.6.市场地图讲解，明确商业模式

5.7.细分市场七步成诗

审视细分市场的框架

谁购买

购买什么

谁购买什么:FABEF分析

为什么购买

明确关键的客户群

验证细分市场的可行性:独特性、重要性、持久性......

详细讲解:细分市场简介模板

盈利模式的分析:项目型、产品型、运营型

如何做到运营型

6.产品卖点的提炼

6.1.让科技数字化:充电5分钟，通话......

6.2.让科技看得见:小米透明壳.

6.3.让科技摸得着:平板的龙卷风按键

6.4.让科技场景化:怕上火，喝......，困了累了喝......

7.如何避免"差异同质化"

7.1.逆向策略:小米的爆品策略，一次Allin

7.2.改变类别:机器人?机器狗?

7.3.敌意品牌:MINI

8.产品组合分析

8.1.波士顿矩阵，SPAN如何应用:三大维度

8.2.FAN

8.3.产品组合分析的业务定位

8.4.安索夫矩阵

8.5.产品路标规划的方法和流程

路标规划是时间驱动，还是事件驱动?

高层领导发起，如何成立规划PMT团队

涉及到的角色和部门有哪些?

产品规划4大输出

8.6.演示:《产品路标规划的生成过程

8.7.演示:《产品路标规划的评审要素表》

8.8.研讨:责公司的产品规划流程

9.产品线业务策略与业务计划

9.1.产品线业务计划谁制定

9.2.业务计划中包括:

产品系列概述描述

市场分析与市场推广策略

客户服务策略

生产制造策略

采购策略

风险分析

财务分析等

七.国内企业如何成功实施IPD

1.怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略

2.实施IPD变革的过程

3.IPD变革的关键成功因素

4.运用变革管理思想保障实施效果

5.四化原则:僵化、优化、固化、IT化

6.IPD试点时，选择试点项目的三大原则

7.案例:W公司实施研发管理体系的实践

张老师

张永杰老师

清华大学EMBA讲师

上海交通大学、浙江大学公共管理学院研发管理课程特聘专家

长期受邀于国家科技部火炬中心、广东省企业联合协会、深圳市电子协会及高

新技术产业协会等行业协会。

讲师背景

多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。

在华为工作近8年，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革(集成产品开发)。在交换产品线管理部期间，一起搭建产品线计划管理体系工作，协调IT系统建设，并进行计划监控与跟进工作;在国际技术支援部期间，和IBM顾问一起推动服务体系建设及IPD在该系统的应用;在国内营销策划部期间，同IBM顾问一起优化MM(市场管理)体系，并负责企业内部的推行。

在迈瑞医疗工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化产品管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的产品管理实战经验。在迈瑞期间，作为产品经理成功主导了某血球产品的需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理，获取了极大的市场成功。

后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了30多个研发管理咨询项目体系的建设和落地(含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块)，在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。

服务企业

IT:东软、浪潮、网易、浙大网新、金山软件、海康威视、四维图新、鲁能软件、中科曙光、同方威视、立林科技、九联科技、龙旗科技、商米科技等;

爱立信、熊猫电子、中国航信、移远通信、广哈通信等;电子、航盛电子、天马微、中诺电子等;银河微电、睿创微纳、记忆科技、苏州国芯科技、苏州昇显微等

通信:长飞光纤、烽火通信、亚信科技、移为通信、星网锐捷、新华三、旭创科技、信科移动、鼎桥通信、

电子:京东方、OPPO、一加手机、舜宇光学、歌尔声学、欧菲光、中航电测、四创电子、捷普电子、恒生

半导体:复旦微电、华润微、上海泽丰、能讯半导体、科瑞半导体、扬杰科技、三安光电、瑞晟微电子、

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