华为管理模式的“道”与“术”

华为管理模式的“道”与“术”

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课程背景

学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越。华为不仅仅是世界500 强企业，在短短的 28 年时间里从投资 2 万元到 2016 年实现销售收入达 5200 亿元的世界级通信企业，持续保持行业全球领先。近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？正如任正非说：“管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，都可以学的会”。本课程通过华为 20 多年发展历程管理实践经验的梳理和总结，从文化、战略与执行、干部管理、流程机制与管理变革等多角度立体呈现华为的管理模式，将给你带来全新的启发和思考。

课程对象

企业负责人、中高层管理者及专业管理人员

课程大纲

序：华为的发展历程与经营管理实践

一、华为的管理实践核心要点

1.管理“无为而治”人治-发治-文治

2.开发、灰度、妥协

3.“师夷长技以制夷”

4.文化-目标-机制-变革

第一讲：华为企业文化实践解读（思想统一平台）

一、资源是会枯竭的，唯有文化生生不息

1.任正非与华为的企业文化观

2.企业文化就是企业管理的思想逻辑

3.文化核心价值观的稳定与开放

4.企业文化在本质上是一种利益分配

二、华为企业文化的形成过程

1.企业生存的商业环境是文化形成的土壤

2.草莽创业的华为：本能生存的需要“狼文化”

3. 1987 年-1992 年：创业阶段，口号满天飞

4.1992 年-2000 年：走出混沌-《华为基本法》

5.2000 年-至今从哲学到实践：愿景-使命-价值观

三、企业文化的核心价值观解读

1. 以客户为中心

2.以奋斗者为本

3.长期艰苦奋斗

4.持续自我批判

四、企业文化建设实践的经验和启示

1. 企业领导人核心作用

2.各级管理干部的传承

3.持续系统的文化宣贯

4.流程制度与文化协同

案例分享：华为公司企业文化塑造典型案例

第二讲：基于 BLM 模型的战略到执行体系（目标统一平台）

一、战略与战略制定的基本要点

1. 战略与战略思维

2.战略与愿景、使命、价值观的关系

3.战略制定的常见主要方法工具 二、BLM 业务领先模型介绍

1.BLM 基本原则

1）战略是不能被授权的-领导力贯彻战略制定与执行的全过程

2）差距为导向-集中力量解决关键业务问题

3）战略与执行紧密整合-重在结果

4）年终持续不断-组织学习是持续不断的过程

2.BLM 成功的四核心要素

三、战略描述（SP 战略计划）

1. BLM 模型中战略制定要点

1）市场洞察：核心五看

2）战略意图：目标制定

3）创新焦点：业务组合

4）业务设计：商业模式

2. 战略金字塔与战略描述

四、战略解码(SP-BP-KPI-PBC)

1. 什么是战略解码

2.管理者在战略解码过程中的作用

3.战略解码的核心步骤

4.组织绩效目标 KPI 的分解

5.个人绩效目标 PBC 分解

五、战略执行

1.关键任务

2.正式组织

3.人才管理

4.文化与氛围

六、战略到执行实践的经验和启示

1. 聚焦目标、层层分解，力出一孔

2.科学方法：SP-BP-KPI-PBC

3.系统提升组织执行力：关键任务、正式组织、人才、文化与氛围

第三讲：以奋斗者为本的干部管理体系（人才价值链管理）

一、华为干部管理的核心要点1. 人才发展的核心理念

1）培养未来管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者

2）培养未来的管理者必须把焦点放在明天的需求上

3）真正重要的是自我发展，知识是劳动的准 备过程

2.干部的使命和责任

1）担负起公司文化价值观的传承，培养下属

2）洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长、实现组织目标

3）全局立场，不断改进端到端的业务流程

3.对干部的核心要求

1）长期艰苦奋斗、要有敬业精神和献身精神

2）不断改进思想方法，把握开放、妥协、灰度

3）敢讲真话、不捂盖子，批判精神，危机意识

二、干部的选拔与淘汰机制

1.上甘岭出将军，将军是打出来的

2.从秀才-士兵-士官-将军

3.干部选拔三优先原则

4.干部选拨的关键行为

5.干部能上能下，能左能右，坚持末尾淘汰

三、“导向冲锋”的激励机制

1.激励机制理念

1）以“奋斗者”为本，绝不让雷锋吃亏

2）要给火车头加满油、适当拉开差距

3）激励服务战略，分配制向获取分享制

2.物质激励方法与工具

1）全面薪酬激励管理体系

2）虚拟受限股权激励机制

3）TUP 激励实施应用

3.非物质激励方法与工具

四、干部管理主要经验和启示

1.人才密度与培养、干部选拨与淘汰

2.严格选拔-系统培训-导师制-压担子

3.思想权和文化权是干部最大管理权

4.干部选拔的最高标准是实践中检验

5.利益共同体：力出一孔，利出一孔

第四讲：流程管理重塑经营（业务价值链：业务统一平台）

一、流程变革管理核心理念

1.流程变革目标：多打粮食，增加土地肥力

2.宏观商业模式：建立聚焦客户需求的流程性组织

3.微观商业模式：构建端到端的流程管理平台机制

二、流程管理实践主要内容 1. 端到端流程体系发展历程

1）90 年代：先僵化、后优化、在固化

2）2009 年：让听见炮火的人来决策

3）2014 年：端到端跨业务体系的流程贯通

2.典型核心流程体系介绍

1）华为的流程架构 L0-L6 体系

2）IPD 集成产品研发流程体系

3）ISC 集成供应链流程体系

4）LTC/CRM/IFS/ITR 等流程管理体系

3.流程管理变革核心工具

1）业界领先最佳实践 WORKSHOP

2）变革项目管理工具

3）科勒变革管理八步法应用

三、流程管理实践的经验和启示

1.客户需求，聚焦价值，一切为了胜利

2.承接战略，细化任务，高效有序执行

3.效率第一，兼顾管控，平衡风险效率

4.引导变革，打通部门，提高协同效应

5、关注目标，流程绩效，审计完善优化

第五讲：管理变革实践（与时俱进，拥抱变革）

一、推动华为管理变革的原动力

1.聚焦客户需求：以客户需求为中心

2.商业环境变化：大需求、大机会

3.业务战略调整：设备-服务-云-管-端

4.企业家的精神：任正非与华为变革

二、华为发展史上的典型变革事件

1. 1996 年市场部干部集体大辞职

2.1997 年开始全球化的组织变革

3.《华为基本法》核心指导作用

4.1999 年开展的主业务流程变革

5.2000 年研发呆死物料反省大会

三、管理变革的主要核心内容

1.文化变革

1）开放、消灭优势、留下文明

2）变革、稳定、发展

3）乱中求治、治中求乱

2.流程变革

1）降低对人的依赖，能力建立在组织上

2）“铁打的营盘流水的兵”

3）端到端业务统一平台

3.干部管理变革

1）干部能上能下

2）轮岗-能左能右

3）以奋斗者为本、坚持选拔和淘汰

4.组织变革

1）捕捉市场机会个人英雄到“狼狈组织”

2）从“狼狈组织”到“铁三角”

3）一线呼唤炮火“班长的战争”

四、管理变革实践主要经验与启发

1.变革是一把手工程，动员群众做大事，不换脑袋换人

2.紧盯变革价值管理，变革的目的就是多产粮食和增加土地肥力

3.充分认识到变革的艰巨性和复杂性，变革有套路、方法和节奏

4.变革需要因地制宜，没有包打天下的良药

5.变革不追求完美，七个反对，不断优化完善 总结与回顾

廖老师

教育背景

组织绩效提升与流程管理专家

曾任汇通金融大学副校长

管理学硕士、4D 领导力认证导师

多家大中型企业管理咨询顾问

北京大学、清华大学、中山大学、华中科技大学等多所大学 EMBA 总裁班特聘讲师

中国移动、建设银行、沈飞集团、华电集团、中建三局等上百家知名企业特聘讲师

曾任：华为公司流程管理变革专家

授课风格：

专业：讲师讲授+标杆实践+学员演练+互动答疑

激情：授课技巧+灵活应用+寓乐于教+完美演绎

实战：问题导向+授人与渔+工具方法+易于操作

主讲课程：

《新常态下的企业变革管理》

《以奋斗者为本的干部管理实践》

《华为管理模式的“道”与“术”》

《华为管理模式：文化-团队-机制》

《企业中高层经理管理技能提升训练》

《华为简单高效的管理实践与企业文化》

《以客户为中心的流程管理与优化工作坊》

《华为战略性绩效目标管理系统：BLM 从战略制定与执行》中的培训师，并一直坚持研究开发适合中国企业绩效管理相关的体验式培训产品。

代表客户

北京大学 清华大学

中山大学 浙江大学

武汉大学 广东移动

光星电子 华为技术

霍尼韦尔 美的集团

北京汽车 华晨集团

仪电集团 嘉隆科技

君泽电子 威高集团

中恒集团 国药控股

中信健康 中船重工

招商证券 浦发银行

伟联担保 广铁集团

三友化工 翔鹭集团等等

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