敏捷柔性供应链体系与实践

敏捷柔性供应链体系与实践

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课程介绍

制造业依赖复杂而完整的生产体系，一个环节出现差池，"蝴蝶效应"就容易显现。市场 波动、链条中断、成本上涨疫情之下，不少制造企业感受到了来自供应链的压力。面对疫 情，资金链、供应链、人员安排等一系列问题都逐渐出现。危机之下，企业开始了关于供应 链的反思，及时补齐短板，在变局中抓住机遇。

新品的技术研发缓慢，突破性专利更是寥寥无几；

生产成本在伪勺|丁”及强势供应商的推动下日益升高；

信息系统的不全面使用也把企业拉向偏离真正供应链的轨道；

物流行业乏善可陈，门槛低下的行业低价竞争的十分猖獗就成了物流的代名词；

库存的控制是十分令人厌恶但又不得不解决的的话题；

需求计划不准确对库存的威胁极大；

集中采购在供应链效率的要求下被动走进我们的视野；

全寿命周期的供应商管理将引导供应链走进一个新的阶段;

数字化转型方兴未艾，正在引领传统制造业弯道超车.....

培训对象

总经理，生产、物流、采购、运营总监

生产、计划、采购、物流、质量经理或主管，库存及仓库管理人员或从业人员

课程收益

了解什么是真正的供应链管理

什么是真正的丄丁

一般及强势供应商的管理方法及管理体系

全链条成本的控制

供应商的全寿命周期管理

需求预测、计划、尤其是紧急订单的应对措施

采购成本分析的方法及工具

集中采购的全面的体系建设及管理方法（集采）

库存控制的方法及管理要素

插单与插单管理（预测与计划的全控制）

如何使用信息系统

课程大纲

一、敏捷供应链与企业运营的核心：端到端的价值

1.供应链管理的核心是保证供应，继而是降低成本

2.从采购、物料计划、库存、仓库等到运输，甚至是客户投诉

3.全链思维：端到端思维，拒绝“小采购”

4.供应链管理下的各部门的表现

5.供应链管理技术，快速反应与有效客户反映（QR+ECR）

6.怎么让我们的团队“快速反应”，并且我们的反应是有效的充分发挥信息系统的价值

二、采购体系的核心：成本降低

1.集中采购和集团化采购的建设体系

集采的并不是简单的采购业务的集中，而是有机的结合，获取更多的筹码 集采的核心并不是方法论的介入，而是如何操作和落地

采购业务的分类与集中 供应商的分类与集中

成本管理的分类与集中

绩效考核的分类与集中

2.报价，应该从供应商的报价单开始

模板的搭建，双维度模板的体系操作

模板的搭建，工艺工序的价值

成本的12个要素

给出成本清单，否则没有订单：价格分析的核心是什么，成本价值的组成

3.降本的思路与应用：不能一直停留在“买”，应该是采购

供应链金融的引入

杜邦分析的价值

包材与物流

4.技术部门的降本协调

技术变更对成本的威胁

技术指定供应商

非标物料过多

技术不参与呆货的改良

三、供应商的全寿命管理：从准入、定位、绩效考核到汰换的闭环管理

1.开发供应商，是屏蔽一切垃圾信息的源头

开发供应商的动因

开发供应商的渠道

开发供应商获取的资料的8个部分：拒绝传统与存档，充分利用信息系统

2.供应商的分类管理：如何定位，方法是SWOT

四类供应商

三本合同

两种谈判

三个考核体系

3.强势的供应商：强势供应商的管理体系及体系的建立

指定供应商（包括技术或使用部门指定、客户指定、公司指定、政府指定等）

有资质的供应商，因为有资质就很拽，怎么对付（拥有专利）

尾单，已经停产了、多品种、小批量，冷门、冷僻的生冷物料

垄断、唯一的供应源头，更可怕，比甲方还牛

国际采购的长周期物料

拒绝使用甲方采购合同，甲方使用乙方的销售合同

4.如何对供应商进行全方位的绩效管理、打分和评估

第一档次:质量，权重比例20分

第二档次:总体情况，生产制造，技术研发，物流交期

第三档次:合作态度

第四档次:采购，计划

5.供应商评估分数的应用

根据分数决定供应商的帐期

根据分数决定供应商的付款方式

根据分数决定供应商的订单份额

6.供应商的交付管理

OTD的价值到底是什么

国内供应商交付的管理核心是什么：MILK RUN如何区别传统的门到门

国际交付管理：甘特图的价值

7.供应商的质量管理

IQC于SQE的区别

质量管理：防患未然的核心是什么

质保金的价值

SPC的管理体系对质量的帮助

8.供应商汰换：黑名单机制，拒绝粗暴

如何二次激活：再次开发一个新供应商的成本是维护一个老的供应商成本的4倍 汰换体系：新陈代谢对供应链管理的帮助，价值体现在哪里

四、技术研发（R&D）对整个链条的成本威胁

技术部门指定供应商及解决之道

技术部门给出BOM中的非标物料过多

技术变更，无休止的变更：边研发、边生产、边改良、边标售、边召回

技术不参与rework

技术变更所导致的呆货，如何让技术部门出具改良方案而达到二次利用的目的 设计失误：理由是“让产品更有竞争力或区别于竞争对手”，是真的吗

五、预测、插单与计划

1.预测的认识

为什么预测总是不准确（预测的数据来源）IBP的价值

预测数据获取的4个渠道

不能指望销售，因为销售的数据不准：不能指望客户，因为客户也不给

预测数据的4次过滤与最后一版预测数据的形成

2.预测乂计划

很多计划员（planner）基本上是把预测的数据拷贝过来做成计划

销售预测的误差过大导致我们的采购成本上升

如何通过一定的技术手段使我们的预测数据能够稳定

3.什么是真正意义的APS

预测数据过滤为销售计划

销售计划过滤为生产计划

生产计划过滤为物料计划

物料计划过滤为采购计划

采购计划过滤为采购订单

4.预测、计划、生产、采购、库存、前置时间等等因素怎么调配：关键在于数据输入

5.紧急插单的应付方案：锁定计划的操作，如何操作，与插单并不矛盾

紧急插单的平衡

物料的库存与介入时间

六、万恶之根源：库存控制与仓库管理

1.设置安全库存

如何既能保证占用资金最少，又能保证生产和销售的需求

一箭三雕，零库存可行吗

安全库存设置的7个要素（周期、预测、实际销售、偏差值等）

安全库存的管理与客户满意度之间的关系

2.周转率：怎么样的配置才能提高周转率

怎么利用库存字典把库存降到最低，把信息系统的作用发挥到极致

绝不能轻易的报废，精力应该放在如何防范呆货的发生而不是如何处理呆货

3.仓库最大的问题就是信息贪污

如何靠近并完成数字化转型（接近4.0）

什么是仓库的平面化管理，把信息全部共享（预警与报警体系）

RFID的使用

AGV的使用

物料布局及包材标准化管理

七、第三方物流的管理与管理体系

1.物流运输成本模板建设

2.仓库成本模板建设

3.物流管理的核心

保险自购

跟车管理以及获取运输数据

包材循环

回程车辆资料获取与应用

零担与整车管理

危险品运输与冷链管理

4.运输时效性管理

5.一带一路国际班列的价格体系

6.APP的价值-信息系统的价值

马老师

资深供应链、采购及物流领域专家

美国运输工程师协会会员、美国物流管理协会会员

中欧商学院外聘教授

从事供应链相关行业20年，积累了丰厚的行业经验

现任世界30强企业中国区物流总监，全面负责各工厂的物流系 统的改善和优化

曾任霍尼韦尔供应链总监

曾任中国第三方物流有限公司首席技术官

曾任中国物资储运总公司数码仓储实施技术总监

曾任上海张江高科控股公司MRP系统实施主管

曾任IBM战略咨询部（原普华永道）供应链设计的高级顾问， 受聘马森中国、埃森哲中国物流顾问

专注于供应链大数据、供应链区块链、智能供应链、采购、精益 物流及智能物流、预测与计划、采购成本、库存控制、供应商管理、 工业APP应用等 。其所服务的代表企业有：

/中国中车、捷豹路虎、沈阳宝马、陕西重汽、吉利、雷诺

/大陆电子、泰科、村田、博世、博泽、曼胡默尔、安道拓

/GE风电、金风科技、中船重工、阿特拉斯科普柯、美卓

/三一重工、徐工、阿特拉斯-科普柯、日立建机

/诺和诺德、强生、飞利浦、东软、迈瑞、扬子江药业 /伊利、山东金锣、可口可乐、好时、不凡帝范梅勒

/顺丰、天地华宇、中远海、海丰、DHL

/中海化学、中化蓝天、巴斯夫、西太平洋、立邦、君正氯碱

/海澜、报喜鸟、动力科技、迪卡侬户外

/天地华宇供应链B2B项目、比泽尔包材循环项目

/北汽福田康明斯采购成本模板搭建项目 /李斯特数字化供应链转型体系方案

/广州日立库存优化项目

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