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关键人才的选拔·培养·激励

【课程编号】:NX15942

【课程名称】:

关键人才的选拔·培养·激励

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:招聘技巧培训

【培训课时】:2天 (6小时/天)

【课程关键字】:人才的选拔培训

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【课程背景】

如果说人力资源是企业的第一资源,那么企业关键人才则是企业发展的第一推动力。“无人可用”这是经营者们经常抱怨的一句话,无论哪家企业都希望拥有能够带领众人力挽狂澜走出事业困境、发展新事业、提携新人,使事业稳步前进。那么关键人才怎样在企业内部行程稳健的供应链,能在短期内找得到、及时培养、发挥作用、并创造价值是本课程的价值所在。

【课程收益】

1、理解关键人才对企业的价值和意义

2、掌握企业通过人才盘点内部选拔关键人才的方法及实操技能

3、掌握企业外部招聘关键人才的方法及实操技能

4、掌握人才加速成长铁则及操作要点

5、掌握关键人才激励的方法及实操技能

6、掌握搭建人才供应链体系的方法及实操技能

【课程对象】

经营层、各直线经理、人力资源经理、培训专员等

【课程特色】

1、系统:课程涵盖了企业人才管理各个重点和难点

2、简单:没有空洞的说教,只有简单的方法

3、易懂:深奥的道理寓于简单的描述之中,一听就懂

4、易用:易于复制,立竿见影

【培训形式】

课前调研+课程讲解+案例分析+实战分享+疑难解答

【课程大纲】

第一讲 企业关键人才的价值

1、中国经济发展阶段与人才策略

2、企业盈利能力向质量倾斜

3、人力资源与经营战略的关系

4、“经营客户”与“经营人才”并举

5、关于人才的两个“悖论”

6、企业人才的主体

7、关键人才的价值--幂率分布

8、关键人才两个条件

第二讲 企业关键人才的内部选拔

一、如何做人才盘点(选苗子)

1、确定各岗位的胜任力模型

2、建立人才发展档案

3、业绩、潜力、敬业度多维度盘点

4、绘制人才地图

5、识别高潜力人才

6、梳理关键岗位清单

7、建立继任计划

8、高潜力人才发展

9、结果跟进动态管理

案例1:某企业人才盘点实操案例解析

案例2:某企业人才盘点会议召开案例解析

二、某企业内部关键人才选拔实施案例

1、算清“人才账”

(1)企业需要哪些人才

(2)目前有多少人才

(3)差距在哪里

(4)如何弥补差距

2、理清需高度关注“关键环节上的佼佼者”

3、高潜质人才的识别与选拔

4、战略性高潜质人才赋能与培育体系

5、从胜任度和能力/潜力两个角度进行定位

6、现岗胜任度和能力判断具体标准说明

7、十六种红绿灯组合说明

8、公司关键人才胜任情况

9、公司关键人才定位

10、关键人才的任用与管理建

案例1:某企业人才规划地图现场解析

案例2:某企业关键人才地图赏析

第三讲 企业关键人才的外部招聘

一 简历筛选

1、分析简历结构

2、重点看客观内容

3、审查简历的逻辑性

4、对简历的整体印象

5、HR关注硬性指标

6、用人部门发掘弹性指标

7、先看岗位做什么

8、再看岗位需求什么

9、常见疑点汇总

案例1: 招聘电气工程师简历解读案例

案例2:招聘售后服务工程师简历解读案例

二、结构化提问

1、面试的核心流程

2、结构化面试——基于行为表现的STAR技术

3、结构化面试STAR技术的关键鉴别

4、结构化面试的深度追问

5、无领导小组面试

(1)无领导小组面试会场布置

(2)无领导小组考察维度

(3)无领导小组讨论面试流程

案例1: 有工作经验候选人的结构化面试案例解读

案例2:无工作经验候选人的结构化面试案例解读

演 练:以素质模型为基础的结构化面试问题设计

三 人才测评

1、关于自己--橱窗分析法

2、人才测评优势发现

3、优势识别的34个主题

4、岗位发展通道吻合度

5、霍兰德的职业选择测评

案例1: 候选人职业倾向人才测评案例解读

案例2:候选人优势识别案例解读

演 练:工具包的应用—优势测评现场演练

四、 直觉验证

1、人才录用决策直觉验证十问

2、功名看器宇

3、事业看精神

4、条例看语言

5、人才测评和直觉验证的中西医结合

案例: “两看一问一答”面试法案例

五、 背景调查

1、背景调查的分类

2、背景调查的内容

3、背景调查的方式和方法

4、背景调查的基本流程

5、如何让背景调查的结果更有效

6、应该特别注意的几个问题

案例:员工背景调查的结构化问卷案例解析

六、试用考察

1、试用期员工考察什么

2、试用期员工怎么考察

3、新员工的四周期感受

4、试用期员工去留决策经典二问

5、“空降兵”的管理与存活技巧

案例:华为导师制新员工管理工作流程

第四讲 关键人才的培养

一、人才培养方程式介绍

1、关于人才的两个悖论

2、用错人的损失分析模型

3、人才成长前提的两个方程式之一

(态度+技能)*技能使用方式

4、人才成长前提的两个方程式之二

设定正确的目标--正确自我认识

(1)要什么

(2)有什么

(3)缺什么

(4)补什么

5、精益人才培养模型

(1)培养值得培养的人

(2)培养而不仅仅是培训

(3)培养能够培养的能力

6、技能--从适用、会用到应用

7、人才管理的三大核心技术

案例1: 培养目标设定--能力建模案例解析

案例2:正确认识自己的测评技术应用

演 练:本公司急需培养人才目标设定与建模

二、 人才加速成长铁则

1、如何育人更快--培训和成果转化

2、员工能力发展与职位/角色发展之间的匹配关系

3、I型人才、T型人才π型人才模型图

4、什么是学习地图

5、人才加速培养的四大方法

6、人才加速成长铁则(被培养方)

(1)增加学习开关开启的时间

(2)开阔视野(优秀范例)

(3)分解行动

(4)实践变化

7、横向扩张:快速复制领军人才的三大步骤

(1)成功因素分析

(2)萃取经验转为标准化

(3)学以致用

8、经验萃取实施三个关键

(1)隐性经验显性化

(2)显性成果标准化

(3)标准课程生动化

9、纵向全真教:人才培养加速器计划

(1)课程培训

(2)岗位实践、导师辅导

(3)结业答辩

10、新员工任务分解培训法

案例1: 华为大学的讲师激励机制

案例2:企业学习地图应用举例

演 练:人才加速成长铁则应用

三、 利用PDCA让人才成长“自动化”

1、Plan---控制委派的工作难度

2、Do---留出能承受失败的余地

3、Check---控制反馈的时机节点

4、Action---观察行动给予建议

5、效率的提高是衡量人才成长的唯一标准

6、人才培养主推绩效提升

7、1小时撬动167小时

控制反馈的时间节点

案例1: 控制反馈的时间节点---事前举例

案例2:控制反馈的时间节点---事后复盘举例

第五讲 关键人才的激励

一、薪酬激励

1、薪酬制度的内容构成

(1)总 则

(2)薪酬结构

(3)薪酬定薪

(4)薪酬调整

(5)薪酬发放

(6)附 则

2、奖金如何分配

(1)年薪制薪酬主要结构与奖金分配

(2)月度和年度绩效考核结果都进行强制分布

(3)绩效奖金分配

(4)基于部门业绩的个人业绩配比

(5)绩效考核结果的综合应用

3、薪酬如何调整

4、薪酬制度的发布

案例1:某公司薪酬制度案例赏析

案例2:绩效考核如何与薪资发放联动

演 练:薪酬方案课堂设计

二、 发展激励

1、不同发展阶段的人才管理

2、人才战略管理策略与参考因素

3、优秀企业稳健的人才供应链

(1)基层60%从校园招聘优秀应届生

基层40%从社会招聘高潜力员工

(2)70%的中层源于基层培养

(3)90%高层源于中层培养

4、建立干部的后备梯队

5、单纯看绩效人才晋升的缺陷与不足

6、适当运用人才退出机制

7、人才梯队建设“天龙八步

8、项目经理职业发展路径图

案例1: 高潜领导者测评工具

案例2:华为七连环干部管理体系

演 练:设计项目经理职业发展规划图

李老师

专著《人力资源就该这么管》

人力资源专业硕士研究生

国家高级人力资源管理师

国家高级职业企业培训师

北京大学总裁班特邀讲师

西安交通大学HR特邀讲师

500强企业双汇集团人力资源总监

跨国集团泰国正大中国北方区HR顾问

曾任富耐克超硬材料股份有限公司顾问

【工作经历】

双汇集团(世界500强)

双汇集团是中国的肉类加工基地,农业产业化国家重点龙头企业,李老师曾任双汇集团人力资源总监十年,完善了集团公司组织架构,组建人力资源部门自身团队,建立了管理70000多名员工的人力资源管理标准化,工作期间主导集团公司人力资源六大模块标准(规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系)的建立与完善,手把手地组建本集团公司人力资源管理团队,取得良好的效果。亲自主持核心产业后备干部培养,为公司人才梯队建设做出了重要贡献并取得明显效果。

泰国正大集团中国北方区顾问(跨国公司)

正大集团业务遍及20多个国家和地区,下属400多家公司,员工人数近20万人,李老师任职期间,制订了提升人力资源管理水平走的策略:1建立标准,制定流程;2、狠抓培训,优先提升人力资源自身团队;3、渗透业务,助推绩效。

富耐克超硬材料股份有限公司顾问(新三板上市)

公司产品广泛应用于汽车、航空、电子、新能源(石油、天然气)等高端制造领域,李老师根据公司发展战略进行组织架构设计、实施人才盘点、引入干部竞聘机制、建立招聘标准化体系、实施人才梯队建设、完善培训机制。

【主讲课程】

《工作分析与定岗定编》《精准招聘与结构化面试》《企业人才培养方程式》

《目标设定与绩效管理》《OKR目标与关键结果工作法》《薪酬设计与人工成本管控》

《人才盘点与人才梯队建设》《员工关系与劳动法律风险》 《企业关键人才的选育用留》 《控员 优岗 增效 调薪》《民法典背景下的劳动法与人力资源管理》

【讲师评价】

个人专著:学习及从事企业人力资源管理二十年,个人专著《人力资源就该这么管》中国法制出版社2017年6月出版。本书围绕企业人力资源管理的所有内容,按照“模块化、标准化、流程化、步骤化、案例化、图表化”,全面介绍了人力资源组织架构设计、企业岗位管理、企业外部招聘、企业培训管理、绩效管理、薪酬管理等内容。使读者能快速找到工作开展的切入点,拿来就用、一学就会。

专业能力: 善于把握人力资源管理前沿知识,而又提供落地的实操工具。将胜任力模型及人力资本的投入产出(ROI)运用到课程当中,善于将数学思维应用到人力资源管理之中,链接人力资源和企业经营的商业智慧。

持有证书:一级人力资源管理师、一级企业培训师、注册六西格玛黑带。并将所学应用于实践,擅长综合运用前沿的理念、思维、方法、工具,解决实际问题。

【授课特点】

1、体验式教学:带领学员现场操作、体验与交流。课程采用“五个一”训练模式:一个目标、一个案例、一次交流、一张表单、一次落地;以此确保培训成果。

2、分组活动:分组进行研讨与演练。现场设计本企业人才梯队建设方案,让学员带着执行方案回到企业实践。课程上接战略、中贴业务、下接绩效;将知识转化为行为,行为能转化为绩效。

3、实 战:大量案例剖析和现场演练,拥有实例,就有实力。讲师讲授与学员动手的时间比例大致为6:4,充分体现实战为本的方案班宗旨。真正的咨询式训练,一次训练,得到类似咨询的核心成果,超高性价比。

【部分授课记录】

上海能源集团《OKR目标与关键结果工作法》2期

上海国网《OKR目标成果与绩效辅导》2期

贵州红星金服《企业关键人才选拔培养与激励》2期

中铁集团《国有企业薪酬绩效管理体系设计》2期

青岛某大学《OKR目标与关键结果工作法》

豫光集团《控员 优岗 增效 调薪》2期

中国银行濮阳分行《职业规划与竞聘技巧》2期

四川烟草《人力资源管理》4期轮训

北京移动《数字化人力资源》2期轮训

中铝集团讲授《赢在绩效-卓越绩效管理实操》6期轮训

【服务客户】

金融行业:

中国银行濮阳分行、中国农业银行四川分行、天津银行滨海分行、广州银行、广发银行哈尔滨分行、农发行西宁分行、安徽省邮储银行、昆明农商行、兴业银行、中国太平保险、沈阳城镇银行、广发证券上海分公司、招商银行济南分公司……

能源行业:

中石化上海分公司、神华国华电力北京公司、中国电力天津公司、唐山电力公司、宜昌电力公司、乐山电力公司、华润集团内蒙电力公司、霍林河铝电厂、北控新能源、北京锂电池新能源、中裕燃气、山西鑫飞能源、江苏国家电网、邯郸电力……

通信行业:

中国移动人工智能研究院、中国航信集团、中国联通湖南分公司、中国联通西安分公司、中国移动长沙分公司、中国联通广东江门分公司、中移在线洛阳分公司、中国移动南充分公司、深圳电信、北京移动、广东联通……

建筑行业:

中铁二局、中铁六局、中建三局、中国建材集团、中交一公局西北工程有限公司、中交一公局桥隧工程有限公司、山西建投集团、石家庄同祥地产……

制造行业:

思念食品、悠然乳业、北京金星鸭业、上海科园医药、国药容声制药、新华医疗山东泰开电缆、云南驰宏锌锗股份、宁波中鑫纺织、众泰汽车、舞阳钢铁、浙能集团……

教育行业:

北京大学总裁班、西安交大人力资源实战研修班、北京师范大学附属学校、中铝大学、奇瑞大学、格局商学院石家庄分院、格局商学院江阴分院、微励HR商学院、中饭商学院……

其它行业:

北京文投集团、申通快递、智联招聘、传智播客、解放军**工厂、湖北三环汽车配件厂、上海曼特门业、富耐克超硬材料、广安爱众水务、河南森源集团、富奥散热器、朗姿医疗、四川烟草、西昌烟草、东方电气汽轮机、中铝集团、诺亚人力……

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