调兵遣将—人才盘点实战和应用

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课程背景

在当今竞争激烈的商业环境下，中国企业面临的最大挑战是市场环境正从增量市场转向存量市场，企业从传统的依赖扩大规模换取生存空间的模式逐渐转向通过高质量发展取胜，而高质量发展更多依赖于“人”的作用，在名企实操中，人才盘点已经成为企业管理的重要抓手，被视为和战略研讨、财务预算同等重要的企业三大管理活动。然而，仍有众多企业没有看到人才盘点的价值，在企业的管理、理事过程中出现了以下的问题：

→ 无法发现优秀人才，关键时刻无人可用、无人可调配，致使战略无法落地；

→ 关键岗位人才错误配置，职位越高，对组织的杀伤力越大；

→ 不敢提拔，不敢淘汰，不敢调动，组织人才顶不上，形成死水效应；

→ 滥竽充数，绩效成绩平平，无法有效定位员工状态，导致懒人藏身；

→ 用人机制不公平，打击奋斗者信心，造成人才流失。

企业只有重视人才盘点、采用有效的方法和工具，才能以确保企业人力资源管理的有效性和可持续发展。本课程通过三个篇章深入讲解，旨在帮助学员深入理解人才盘点的概念、方法、工具和应用场景，掌握人才盘点的实战操作技能，以提升人力资源管理有效性和价值。

课程收益

● 理解人才盘点的意义、构成和目的，引起学员对人才盘点工作的重视；

● 学习人力资源战略承接性分析，培养学员基于战略导向思考人才的意识；

● 学习人才需求规划的5种工具和7个步骤，树立学员全盘规划意识；

● 学习人才盘点的5种素质模型构建方法，帮助学员掌握关键实操技能；

● 熟悉人才盘点的3种重要测评工具，帮助学员在工具选择上有的放矢；

● 学习人才盘点会议的应用实操，提升学员对人才盘点关键环节的掌握能力；

● 学习基于人才盘点九宫格的3种应用场景，全面提升学员实战和实操能力。

课程对象

各级管理者

课程方式

启发式互动教学、案例分析，现场模拟练习

导入：人才盘点是企业的最核心的重点工作之一

案例分析1：某上市公司对发展瓶颈的思考分析

案例分析2：某企业业务副总流失带来的思考

一、人才盘点的重要性

1. 企业增长方式变化的要求

2. 组织创造价值的要求

3. 管理员工手段的要求

4. 管理者与员工价值的体现要求

二、人才盘点的意义

1. 承接公司战略目标

2. 理清组织人才结构

3. 识别企业员工层次

第一讲：人才盘点的实操模型

一、人才盘点的六个错误认知

1. 就是画九宫格

2. 搞性格测评

3. 走过场

4. 把员工分成三六九等

5. 摸不到战略层面

6. 是领导主观评价

二、人才盘点项目的构成与实操步骤

1. 人才盘点准备

步骤一：战略承接性分析

步骤二：人才需求规划

2. 人才盘点实操

步骤一：人才数量盘点

步骤二：人才质量盘点

步骤三：人才盘点会议

3. 人才盘点应用

应用一：优化人才结构

应用二：提高人才供应

应用三：提升激励效果

三、人才盘点的四个原则

1. 系统性 2. 完整性 3. 科学性 4. 严谨性

人才盘点准备篇

第二讲：战略承接性分析—人才盘点的起点

第一步：懂战略——明确战略目标

1. 远期目标（五年以后）：愿景、使命

2. 近期目标（五年以内）：规模与收入、市场与行业地位、企业品牌

3. 当年目标：财务目标、管理目标

第二步：懂业务——理解业务逻辑

1. 了解客户定位

2. 了解业务选择

3. 了解价值策略

4. 了解生态价值

5. 了解潜在风险

6. 了解成本结构

案例分析：某医药企业人力资源部战略解读会议分析

工具1：战略地图

第三步：懂经营——梳理企业关键策略

1. 定性描述企业成功时候的样子

2. 定量描述企业目标的衡量标准

3. 列举本部门的核心硬仗清单

4. 梳理造成发展瓶颈的内外部阻碍因素

案例分析：某制造业人力资源部企业策略导入研讨会分析

工具2：企业核心价值链关键策略分析表

第四步：懂组织——组织能力承接性分析

关键：基于战略的组织职责与能力分析

1. 组织架构诊断:架构、职责、关键岗位、关键职责

2. 基于架构和职能，调整方向的人才需求分析

案例分析：某企业大学组织战略承接性分析

工具3：组织战略承接分析结构图

第三讲：人才需求规划—人力资源战略的起点

一、人才需求规划的常用方法

1. 劳动效率法

案例分析：某企业基于销售额的人才需求规划分析

2. 预算倒推法

案例分析：某企业基于利润目标的人才需求规划分析

3. 回归分析法

案例分析：某企业销售额和人数的回归分析

4. 人员配比法

案例分析：某企业行政部门人员配比分析

5. 标杆参考法

1）同行标杆参考

2）理事标杆参考

二、人才需求规划的步骤

步骤一：收集假设条件信息

步骤二：测算员工数量

1）业务线

2）职能线

3）管理线

步骤三：数据修正

1）人员层级细分

2）人员流失预测修正

案例分析：某企业人员编制表分析

工具4：部门编制表

人才盘点实操篇

第四讲：人才数量盘点—高价值人才盘点的起点

一、无效人才数量盘点方式

1. 局限于基盘数据的盘点

2. 形成非逻辑化结论

案例分析：某企业人才盘点结论分析

二、人才数量盘点的维度

1. 人效维度

1）人均净利润维度

2）单位人工成本产出维度

案例分析：某企业三年利润增长率、员工数量变化和人均净利润的图表分析

2. 结构维度

1）层级分析

2）功能分析

3）关键岗位分析

4）基盘信息

案例分析：某制造业通过结构分析寻找经营和管理差距

工具5：人才结构分析模板

第五讲：人才质量盘点—人才盘点专业化的核心点

一、人才质量盘点的两个维度

维度一：盘点业绩

1）盘点业绩3个方面

2）盘点业绩的方法

a述职会议

b指标数据汇总统计

c上级主观定性评价

维度二：盘点素质能力

1）盘点素质能力3个方面

2）盘点素质能力的方法

a 360度测评

工具6：360度测评关系表

b 性格测评

理论：MBTI、DISC、九型人格

c 评价中心

流程：个人陈述－情景模拟－文件箩筐测试－性格测评－小组讨论－个人访谈

二、认知素质—业绩九宫格

1. 超级明星（5%—10%）

2. 核心骨干（15%）

3. 中坚力量（35%-50%）

4. 业绩不佳素质尚可（10%）

5. 素质不佳业绩尚可（10%—15%）

6. 失败者（5%）

工具7：素质模型图解

第六讲：人才盘点会议—高质量人才盘点的关键点

一、召开人才盘点会议的目的

1. 各层级对人才评价达成共识

2. 结果更加真实服众

3. 帮助管理者全面了解人才现状

4. 提升管理者能力

二、人才盘点会议的两项重点工作

重点工作一：人才盘点会议流程与研讨内容设计

步骤1：分析盘点对象，提炼优势与差距

工具8：优劣势360度评价表

步骤2：查看已经打分情况，校准两维度得分

工具9：素质能力模型得分校准原则参照表

步骤3：间接上级、斜线上级补充讨论，形成人才盘点初版结果

步骤4：检验九宫格定位，确定最终结果

工具10：人员盘点结果含义参照表

步骤5：给出应用建议，汇总盘点信息

步骤6：明确人员编制，提出部门改进计划

重点工作二：人才盘点会议筹备

1）进行人才盘点会议培训

1）人才盘点会议材料、物料准备

2）制定会议盘点时间安排计划表

人才盘点应用篇

第七讲：人才盘点应用一——优化人才结构

一、锁定减员的目标人群

依据：参照人才盘点九宫格

1. 三号位“老白兔”

2. 四号位“不改进”

3. 五号位“双低人群”

二、合规减员的策略

策略一：立即离开

策略二：立即脱岗

策略三：能力升级

策略四：能力流动

三、招聘优化人才结构的方式

1. 预见性招聘—减员、扩张有底气

2. 优选1、2、2+号位员工—提升企业人才水准

3. 关键岗位持续性招聘—保持竞争优势、塑造雇主品牌

4. “跳板式招聘”—打造内部人才输送供应链

5. 强化基层招聘—创造优秀人才的土壤

第八讲：人才盘点应用之二——提高人才供应

一、“选”—继任者的筛选

1. 实操工具：素质—业绩—潜力九宫格

2. 配比要求：1:3~1:5

3. 继任者筛选的原则

1）蓄水池原则

2）持续评价选择

3）同等条件看潜力原则

二、“培”—继任者的培养

1. 实操工具：胜任模型和学习地图

2. 培养模式：四位一体TACT培养模式

1）教育培训T：training

2）个人提高A：self-arise

3）导师辅导C：coaching

4）任务实践T：task assignment

3. 继任者培养的原则

1）定向发展—有主线

2）持续发展—不间断

3）共同发展—协同性

4）个性发展—差异化

5）分层发展—针对性

6）人才共享—多元化

三、“评”—继任者的出库

1. 配套机制建设

1）人才发展积分管理制度

2）导师辅导制度

3）轮岗管理制度

4）培训承诺管理制度

2. 评价流程

1）报告评审阶段：输出导师辅导报告、个人发展报告、任务实践报告、继续发展规划

2）积分汇总阶段：汇总加权培训项目评分、实践成效评分、工作业绩评分、能力成长评分、潜力评分

3）项目宣传阶段：继任者感言传播、项目纪实内容传播、人才理念传播

案例分析：某上市企业继任者计划方案分析

第九讲：人才盘点应用三——提升激励效果

一、双维度动态定薪

1. 岗位价值维度—确定薪酬等级

2. 基于人才盘点的九宫格分布类型—确定薪酬分位

二、激励分配的双系数法

1. 业绩奖励系数

2. 个人贡献系数

3. 激励分配的系数处理方法：系数相加法、系数相乘法

三、股权激励的应用

1. 激励对象选择场景

1）功劳导向—历史共享

2）绩优导向—当前价值

3）盘点导向—发展价值

2. 行权条件设计场景

1）根据盘点结果设计行权周期

2）根据盘点结果设计退出机制

案例分析：某企业行权条件对应人才盘点结果分析

总结与问答

马老师

马超老师 组织与人力资源管理专家

15年企业人力资源管理实战经验

西安交通大学（双一流）硕士

国家二级心理咨询师

曾任：上海罗兰贝格（全球战略咨询市场前十） | 咨询项目经理

曾任：UT斯达康通讯（上市） | UU大学执行校长、运营管理部总经理

曾任：深圳泰永科技 | 人力资源总监

※ 受邀参与某市“十四五”规划编制工作

※ 主导10+个知名企业的组织架构设计、人力资源规划等项目，为企业实现显著的人效提升：

【京东方新绩效设计与落地】年绩效达标率提升至90%，年度战略目标完成105%，超额完成48.1亿元；

【红蜻蜓鞋业战略定位与运营管理项目】次年实现扭亏为盈

【有色菲尔特金属运营管控项目】年销售额增长15%，人力资源费用率降低7%，超额完成降本目标570万元；

【伟创力全面运营管理体系优化】员工换汰率提升10%，同时员工满意度提升2.2%，企业人效提升7.1%，业务目标达成110%，超预期增长160亿元；财务目标实现率97.5%，

擅长领域：人力资源规划、人才盘点、绩效管理、非人、面试招聘、人力资源数字化、组织结构设计、战略执行力等

实战经验：

01－任职于深圳泰永科技 | 人力资源总监

※ 根据公司发展需求，调整销售团队绩效机制：历时6个月，将原始提成制改制为阶梯分层式目标奖金机制，开展了固薪+浮薪（考核工资）+激励奖金机制。

成果：业务部门人效提升35%、人力成本业务占比降低12%

※ 为企业建立培训体系，奠定人才自主培养基础：建立企业人才测评系统，结合胜任力提取和建模，识别人才发展的能力需求，开发课程、培养讲师。

成果：建成第一代基于胜任力模型的企业大学，为企业成功培养首批（85位）内训师。

※ 建立集团管控型组织架构，促进组织架构战略一致性发展：为优化区域人员结构，配置新业务的员工，从原始地区分公司办事处转变为大区管理。

成果：识别并提升区域储备人才20人，优化业务团队人员6%。

※ 企业收购企业贵州长九后，优化组织结构，促进并购企业发展：将原始国有企业的设计处室配置变更为市场化、项目制的职能中心制。

成果：同比人力成本降低25%、人效提升30%，通过运营管理机制运行当年完成生产计划105%，创造产值2亿，为建厂来最高点。

02-任职于UT斯达康通讯｜UU大学执行校长、运营管理部总经理

※ 调整企业组织架构，帮助企业在关键业务调整阶段扭亏为盈：建立运营管理部门，设计运营管理体系，并用一年的时间运作使得运营管理中心固化成熟。实现重点项目矩阵管理模式。

成果：当年海外项目交付及时率100%，国内项目及时率由85%提升至95%。

※ 针对新业务建立绩效指标体系，满足管理优化下的财务指标需求：梳理战略要求和业务需求，建立新业务的绩效指标体系，并开展为期4月的绩效运营推广。

成果：完成新业务变革后优化人员的选择和换岗安置，

※ 为企业引入数字化转型项目，提升业务决策效率：通过数据运营提升科学决策效率，为企业实现核心流程链条信息化率100%，

成果：核心业务决策响应从5个工作日缩短为2个工作日，内部数据改善建议利用率提升50%。

部分授课经验：

曾为中国航天科技、京东方、科大讯飞等多家企业授课

课程主题期数培养人数

《战略执行力—让每个管理者成为首席运营官》20+期中高层管理者500人

《绩效体系设计—承接战略规划、驱动目标落地》15+期中高层管理者300人

连续4年为国家电网各地分公司授课

课程主题期数培养人数

《战略执行力—让每个管理者成为首席运营官》10期中层管理者200人

《非人力资源经理的人力资源管理》10期中基层管理者500人

《非人力资源经理的人力资源管理》线上录制课程4期总计观看人数10000余

连续3年为正泰电器各分子公司授课

课程主题期数培养人数

《战略执行力—让每个管理者成为首席运营官》6期中层管理者200余人

《绩效体系设计—承接战略规划、驱动目标落地》10期人力资源管理者80人

《人才盘点实战和应用—盘出组织效能》10期中基层管理者300人

《非人力资源经理的人力资源管理》8期中层管理者150人

《组织解码—基于战略和经营的组织结构设计实战》3期人力资源经理30人

连续2年为中国电信新疆分公司授课

课程主题期数培养人数

《战略执行力—让每个管理者成为首席运营官》92期中基层管理者1500余人

主讲课程：

《顺势而为—基于战略和人才导向的人力资源规划实战》

《调兵遣将—人才盘点实战和应用》

《使命必达—战略导向型绩效体系设计》

《与日俱新—基于人力资源数据分析的人力资源数字化转型》

《知人善任—非人力资源经理的人力资源管理》

《人效核能—可落地的激励机制设计》

《知人善察—打造职业面试官》

《组织解码—基于战略和经营的组织结构设计实战》

《战略执行－让每个管理者都成为首席运营官》

授课风格：

※ 聚焦实战：以实操项目为案例，深入讲解知识点，通过定义问题的本质、聚焦问题解决的思路、并引导学员演练，帮助学员深刻掌握知识和方法论，消化知识体系，降低二次知识转化成本；

※ 知识立体：通过不同视角、不同站位，以深厚的实战经验，帮助学员理解所学内容，使学员构建较为立体的知识结构，在学习技能的同时拔高认知

※ 富有趣味：以常见的企业战略“跑偏”的情况、管理者“掉坑”的窘境、员工对管理的“极限挑战”等真实故事，让学员会心一笑的同时产生共鸣，充分理解课核心管理手段和策略的必要性和有效性，提升学员兴趣，提高专注力，帮助学员进行课堂精力管理，提高学习效率

部分曾服务客户：

军工/航天/通信：中国兵器集团西南技术工程研究所、中国航天科技集团六院、中国电信新疆分公司、中国移动西安分公司、中国通讯建设集团二局

能源/有色金属：国家电网陕西分公司、五矿集团、中国黄金陕西分公司、延长石油吴起采油厂、中国有色金属菲尔特金属过滤材料有限公司、山东铝业集团、河南神火集团

政府、事业单位：西安曲江政务服务中心、西安高新区管委会、西安沣东管委会、西咸新区管委会、陕西人社厅

工业、制造业：郑州富士康、京东方科技集团、伟创力珠海分公司、浙江正泰电器股份有限公司（正泰集团）、咸阳隆基乐叶光伏科技、云南通威集团、科大讯飞、浙江正泰电器股份有限公司（正泰集团）、中联重科渭南分公司、郑州宇通客车股份有限公司、歌尔股份有限公司、暨南钢铁集团、深圳普联科技、陕西尧柏水泥、上海良信集团、陕西合容集团、陕西惠齐电力、陕西德高机电、陕西亿海石化、四川奥克化学、成都利丰金属制品、成都金螺科技、三门峡星源新材料、登封松仁磨具、许昌华瑞新材料、兰州博宇机械、张家口怀塑塑业、唐山华纤科技、固安恒拓包装设备、石家庄天冕防水科技、长沙中达智能、株洲新科、湘潭江麓精密机械、邵阳宝兴化工设备

零售、互联网：浙江天猫网络有限公司（阿里巴巴旗下电商）、京东西安分公司、山西汾酒、北京爱奇艺、上海百视通、红蜻蜓集团、江苏红豆集团、西安王牌驼驼奶、山西怡园酒业、山西森杰服饰、甘肃中亚高原饮料、嘉峪关在线、保定佳音生物科技、张家界诺康生态茶业

医药、金融：云药集团、云南白药集团、石药集团、陕药集团派昂医药、上海科新生物、山西立业制药、中国农业银行渭南分公司、国泰君安西安分公司、西部证券、

科技企业：青云科技集团、杭州影刀RPA、苏州慧工云科技、广州知鸟游学、深圳回收宝、西安思普瑞集团、安阳中原无人机技术中心、甘肃驭驰天下汽车科技、石家庄图云信息科技、上海霄卓机器人、上海协讯软件

其他：陕西文都考研、西安中泽能工程建设、西安匠鑫检验检测、山西工业设备集团、西安中泽能工程建设、西安明珠园林、甘肃骏兴农业科技、陇南嘉实农业科技、廊坊维金农业科技、陕西清宇实业、保定亿芒环保科技、中正华泰地产、陕西泰发祥地产、榆林绿淘沙地产

部分客户评价：

马老师的《战略执行力—人人都是首席运营官》课程让我们耳目一新，受益匪浅，他把央企改革中对干部的要求和私有企业的经理人化管理结合了起来，用深入浅出的案例，在短短的两天时间，让我们的干部不但知道了怎么去理解上层战略，而且还从工作实际出发学习了一套怎样承接上级要求的管理动作，非常有用。

——陕西国家电网 陈副总经理

对于我们这种高速增长的公司，绩效的贯穿性非常重要，从几十人到上千人，管理的逻辑发生了很大的变化，马老师的《战略驱动型绩效体系设计—承接战略规划、驱动目标落地》

让我豁然开朗，解开了随着组织发展壮大带来的一系列问题，如果我们的每一个创造绩效的行为都由战略驱动，那么上市的目标将离我们越来越近。

——杭州分叉智能科技 金总经理

以前总是觉得企业无人可用，一有事情就是抓那些老人，今天听了《人才盘点实战和应用—盘出组织效能》，一下子打开了思路，原来人才就在“自家的后院”企业要像华为那样，把人才盘点作为公司的战略要项来对待。同时我们的管理者也要把人才盘点作为部门大事，不要总是纯感性地评价员工，以后要拿出依据来，我相信今天的课给我们的管理者带来了启发，大家回去就用起来，我相信一定会给组织带来积极的化学反应。

——五矿集团人力资源部 林部长

客观地说我们这种国有企业，人力资源灵活性并不高，但是通过马老师的《人力资源规划实战—释放人效核能》课程让我们有了新的思路，比如效能的提升并不是仅从降本出发的，配置和规划也是一种提升效能的实战办法！接下来根据课程所学，我们要开始启动本厂《人才规划2030》的撰写，我相信我们的人力资源部门现在应该已经胸有成竹了。

——延长石油吴起采油厂 马厂长

今天的课程我一直坐在第一排埋头记笔记，马老师的这门《战略执行力—人人都是首席运营官》让我边听边思考：我们的管理者如何才能不掉队跟上组织的发展、我们的研发队伍怎样才能“无中生有”研发出市场接受度高、客户满意的产品，这个课程也让我想通了为什么之前强调了十次八次的事情一直无法在组织中贯彻下去：那就是我们的管理者缺乏运营官的能力！这个问题想通了，按照这个课讲的方向去建设干部队伍，我相信我们明年五倍的增长的规划更容易实现。

——合容电气 贾董事长

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