赋能创新成长驱动效能升级业务管理者的选用育留人才管理技能提升工作坊

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【课程背景】

2024年，全国GDP增速5%，中国的企业面临宏观经济增长降速和疫情三年冲击的双重压力，在经济下行的环境中，企业若想突出重围，越来越多的企业开始关注组织效能。提升企业管理团队的综合能力，做好团队的人才管理和梯队建设，即是提升组织效能最好的方式之一。

在经营管理实践中，业务管理者在选用育留等人才管理管理技能提升方面，往往会有如下的问题？

管理者应该承担什么样的人才管理职责，如何与人力部门通力协作赋能团队？

管理者如何选人，做一名优秀的业务管理者，针对企业内外部的人才如何更好的进行识别，如何建设自己的人才渠道和朋友圈？

管理者如何用人，如何通过人才盘点，打造企业的人才供应链，强化人才队伍建设？

管理者如何育人，有什么方法和方式，可以赋能团队整体能力的提升？

管理者如何留人，如何激发团队的活力和创造力，打造高绩效团队？

基于这样的背景，本次课程旨在提升业务管理者的选用育留人才管理技能，课程将用真实的案例来提炼每个关键环节的核心点，既能让大家感受到学有所用，又能通过实操经验总结出的”踩过的坑“，让大家少走弯路，进而提升管理者的综合管理能力。

【课程收益】

明确行业发展对业务管理者的人力资源管理的挑战，理解管理者与人力资源部门协同的六个方面，明确业务管理者的人力资源角色和责任分工

明确业务管理者在选、用、育、留的人才管理能力提升方面的侧重点和聚焦点，如何通过工具和方法，打造高绩效团队，强化人才队伍建设

（1）获得工具包如下：业务管理者人力资源角色和责任图表，精准选人4P模型，管理者用人3P模型，卓越团队人才培养的三步法，人才保留二思路、三要素、四步法，人才激励五个手段等。

【课程特色】

需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案

定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中

模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练

工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强

【课程对象】

业务负责人、业务中层管理者、新晋管理者等

【课程大纲】

一、如何理解新形势下人力资源管理挑战

1、如何理解当下的宏观环境和产业格局变换

（1）经济格局转换中的人力资源要求

（2）产业迭代中的人力资源管理创新

（3）行业发展中的人力资源管理趋势

2、管理者如何应对人力资源管理变化和要求

（1）管理者应具备的人力资源管理能力

（2）如何应用人力资源管理落地场景化

3、管理者如何做到与人力资源工作协同共舞

管理者人力工作四大问题

与人力资源共舞六个方面

【备注】讲授中将体现人力资源管理与业务的协同关系，如何通过对业务的理解，产生人力资源的有效支撑，形成业务与人力资源的合力。

二、管理者如何通过选人找到适配的人才

1、如何找到企业适配的人才

（1）企业内外部选人五大痛点

（2）企业选人痛点的原因分析

（3）精准选人的“4P模型”

Place 人才渠道

Portrait人才画像

People 行为面试

Public 口碑品牌

2、如何建立企业的人才标准

招聘岗位的任职资格

招聘岗位的能力模型

招聘岗位的人才画像

案例分析：某高科技企业的招聘“滑铁卢”

模拟演练：选择建立公司某个核心岗位的招聘标准

3、面试的关键流程与重点

(1)面试各环节时间分配

(2)开场流程以及关注点

面试开场三部曲

面试开场关注点

小组模拟：某岗位的面试开场

4、胜任力提问与评估

(1)行为面试法介绍

(2)GA：通用事件访谈法

GA提问法使用技巧

GA提问法适用场景

(3)STAR：行为事件访谈法

STAR提问法应用解析

STAR提问法关键原则

模拟演练：某岗位面试的STAR提问法

(4)CTA：冲突提问法

CTA提问法系统构成

CTA提问法使用技巧

三、管理者如何用人做到人才的价值最大化

1、管理者用人的四大问题

2、管理者用人问题的分析

3、管理者用人的3P模型

Personality 按团队人员的性格有效管理

讲授中将体现团队成员DISC性格矩阵管理，体现针对不同人员，应用不同的使用方式和方法；

Performance 以团队人员的绩效有效管理

个人绩效管理（主要包括日常的绩效管理

方面，如目标制定，绩效反馈和辅导等）

Period 把人才管理视为第一要务管理

人才盘点和梯队建设等方面，将团队打造

作为基层管理者的第一要务

四、管理者如何育人并提升团队的能力

1、人才培养体系的Seed模型

Standard人才标准

Estimate人才评估

Environment 人才环境

Develop 人才通道

2、卓越团队人才培养的三步法

体系化培训

个性化辅导

实战性训练

【备注】讲授中将体现行业属性与人才培养

的有效结合，在人员能力培养方面的案例和方法，如何设计针对经验和技能不足人员的人才培养和培训体系等方面。

五、管理者如何留人并打造高效的团队

1、企业核心人才保留的关键点

核心人才保留二思路：个体倾斜/团队倾斜

核心人才保留三要素：情感、待遇、事业

2、企业核心人才保留的四步法

提供人才成长的平台

打造良好的团队氛围

做好绩效与激励管理

打造奖罚分明的样板

【备注】讲授中将穿插人员保留的特色案例和做法，尤其针对95后，00后职场人的管理方式和方法。

3、如何激励人才并促进效能提升

（1）人才的激励手段

人力资源价值链

多元化激励体系

物质激励长期化

人员储备常态化

员工心态的调节

（2）人才的激励方法

激励方式（四大类：能力、物质、成就、环境）

激励方法（10种）

核心人才非物质激励

（3）如何避免人才的无效激励

解读个人的职场动机

人的外在需求和内在需求

备注：过程中将围绕人的动机理论进行展开，主要

是成就动机（6个）职业动机（4个）工作动机（25个）当期需求（6个）

张老师

张子斌老师

—战略人力资源与组织人效提升专家

曾任：中化集团（世界500强央企）某化工行业投资项目 人力资源负责人

曾任：华润集团（世界500强央企）旗下华润雪花啤酒（消费品） 人力资源项目负责人

曾任：美的集团（世界500强、中国制造业30强）控股新能源赛道A股上市公司 人力资源总监

曾任：荷兰皇家帝斯曼集团（全球化工10强、全球医药100强）亚洲投资最大的医药工程项目 人力资源负责人

曾任：MIE能源控股公司（中国民营能源领域10强、石油化工20强） 港股上市（HK1555）公司 人力资源负责人

曾任：力鸿集团 （民企高科技检测赛道10强，煤炭检测全国第一，港股唯一检测公司）港股上市公司HK1586 人力资源总经理

曾任：全经联（中国TOP1新经济产业平台：18条产业赛道，6000家创新企业） 商学院副院长

北大企业家研修班、清华EMBA总裁研修班特聘讲师

北京大学国家发展研究院HR协会负责人

北京大学国际MBA，比利时Vlerick商学院（欧洲商学院排名前20）工商管理硕士

【个人简介】

张子斌老师先后工作过世界500强央企、民企，港股上市公司，外资企业，专精特新小巨人企业等，行业涉及制造业、能源（石油、化工、煤炭、电力）、新能源（光伏、风电、储能）、医药、消费品、检验检测、新材料、商业航天等方面。操盘过两家民营企业从区域公司到全国布局，到上市以及出海国际化和业务多元化的战略及人力资源全过程。

张子斌老师拥有20多年的企业人力资源体系设计与操盘、组织发展变革、人效提升的实战和培训、咨询经验（其中15年企业人力资源一号位，6年专职商业讲师/咨询顾问；兼职商业讲师10年+），累计培训人员30000+、提供辅导及咨询服务企业100+。

【实战经验】

1、战略人力资源管理体系设计及落地实施---MIE能源控股连续两个三年战略的顶层设计和操盘，人员规模从500人到6000人，收入从10亿到近百亿。

张子斌老师在2007-2014年担任MIE能源控股人力负责人期间，连续两次组织、设计、实施了公司三年战略，尤其在人力资源战略方面，提出了通过SOT战略人力资源管理（战略-组织-人才）的系统化人力资源体系建设，保证了公司从一家东北的区域公司到总部搬迁北京，公司上市和出海国际化布局、并购拓展以及业务多元化发展的全过程。

期间主导了美世咨询与MIE能源控股的项目合作，开创了民营能源企业与国际咨询公司合作的先河，并主导了ERP系统的落地实施，为企业战略人力资源管理体系的落地，提供了有效的保障。任职期内，公司的人员规模实现了从500人到6000人，收入从10亿到近百亿的跨越式成长。

2、人效升级的典范（精益人效项目的顶层设计及实操落地）/出海人力资源体系化建设---力鸿集团三年战略及人效升级项目。企业从500人到3000人（出海业务实操落地-海外市场从10人-1000人的巨变），实现了3年营收3倍增长的行业壮举，人效方面的职工薪酬率指标由45%下降到37%

张子斌老师2015-2020年，在担任力鸿集团战略顾问和人力资源总经理期间，主导了公司战略及人效提升的全过程。一是公司上市后结合资本优势，提出海外并购战略，从单一的煤炭检测业务向石油化工检测多元化业务拓展，集合资本、人力、技术等方面赋能海外业务，三年实现海外业务赶超国内业务，完成战略布局；二是提出“2+X”的多元化战略，利用“平台+合伙人”的模式，突破业务发展瓶颈，实现新领域增长。通过三年战略及人效提升的模式创新，企业进入了国内行业TOP10，并且港股唯一

3、企业的组织变革及人效提升---美的集团收购A股上市公司合康新能后，进行的组织变革项目，取消四级以下架构 36 个，人员优化20%，工商业储能研发团队的引进高端人才30人，研发效能提升40%，人均收入提升50%，为公司转型新能源赛道起到决定作用。

张子斌老师2020-2021年，担任美的集团并购上市公司合康新能后的组织变革项目负责人（HRD职位），操盘合康新能被美的并购后的组织及人效提升工作，包括组织架构完善、人员优化、战略性人才猎取以及各单位年度目标确定，责任制签订及考核方案确定，以及事业群战略承接和分解。按照“3-8 原则”将公司管理架构进行优化，减少管理层级，取消四级以下架构 36 个，人员优化20%。根据绿色能源战略，组织实施行业人才地图建设工作，包括对标公司选择，对标人才类型选择并根据行业聚集效应，提出相关人才的引进方式和合作方式等，尤其工商业储能研发团队的引进高端人才30人，研发效能提升40%，人均收入提升30%，为公司转型新能源赛道起到决定作用。

4、人力资源数字化转型---某央企集团数字化转型项目中，张子斌老师带队承担人力资源数字化转型部分。项目落地后，集团人力资源管理标准化覆盖率从60%提升至95%，事务性工作耗时减少50%；人才招聘周期缩短35%，关键岗位到岗率提升至90%。人均营收较转型前增长12%，人工成本利润率提升8%。

数字化平台建设与数据治理：主导搭建集团统一的人力资源数字化管理平台（SaaS+自主研发），覆盖组织架构、薪酬绩效、招聘培训等9大模块，实现全集团6万名员工信息线上化，数据准确率提升至98%，流程审批效率提升60%。

组织效能优化：基于平台数据分析，重构集团四级以下冗余架构，合并职能重叠部门18个，精简编制15%，优化管理成本超5000万元/年；同步建立“人效仪表盘”，实时监控人均产值、人工成本投入产出比等核心指标。

人才发展体系数字化：针对新能源、高端制造等战略赛道，设计数字化人才画像系统，完成关键岗位的能力建模，精准匹配内外部人才库；通过AI面试、在线测评等技术引入高端技术人才85人，核心研发团队硕士以上学历占比从35%提升至52%。

绩效考核智能化：推行OKR与KPI融合的数字化考核体系，实现目标分解、过程追踪、结果评估全流程在线化，考核周期缩短40%；联动薪酬模块建立“绩效-激励”自动核算机制，激励兑现效率提升70%。

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