国企机构改革下中层管理者的定位与适应策略

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【课程背景】

在当前国企深化改革的大背景下，机构改革成为提升企业竞争力和运营效率的关键举措。部门合并、人员精简是常见的改革手段，这对企业中层管理者提出了前所未有的挑战。本课程旨在帮助企业中层管理者在机构改革中找准自身定位，适应人员精简和一人多能的工作要求，提升管理能力和应对变革的能力。

【课程收益】

1.使中层管理者深刻理解国企机构改革的背景、目的和趋势。

2.帮助中层管理者精准找准在改革中的自身定位，明确角色和职责。

3.提升中层管理者适应人员精简和一人多能工作模式的能力。

4.培养中层管理者的变革管理能力和团队协作能力、团队领导力，确保改革顺利推进。

【课程对象】

国企中层管理者

【课程方式】

1、讲授法：系统讲解国企机构改革的相关理论、方法和技巧。

2、案例分析法：通过实际案例分析，让学员深入了解机构改革的实践经验和应对策略。

3、小组讨论法：组织学员分组讨论，促进学员之间的交流和思想碰撞，培养团队协作能力。

4、角色扮演法：设置模拟场景，让学员进行角色扮演，亲身体验在机构改革中的角色和任务，提高应对实际问题的能力。

5、行动学习法：引导学员结合自身工作实际，制定行动计划，并在课程结束后付诸实践，通过实践检验学习效果。

【课程大纲】

一、企业中层面临国企机构改革中部门合并人员减少的背景下如何找准自身定位

(一) 机构改革对企业中层管理人员的影响

1、工作内容与职责的变化

2、职业发展的不确定性

3、管理理念与方式的挑战

4、心理压力与工作压力增大

5、案例分享

（二）机构改革对企业中层管理人员的促进作用

1、能力提升的机遇

2、职业晋升机会增加

3、视野拓展与资源整合

4、职业价值的实现

5、案例分享

（三）如何找准自身定位

1、积极适应改革变化

2、提升自身能力素质

3、合理规划职业发展

4、加强团队建设与管理

5、案例分享

（四）国企在机构改革中对中层管理人员的管理应对

1、加强沟通与培训

2、建立公平的选拔与激励机制

3、关注中层管理人员的心理健康

4、合理配置中层管理人力资源

5、案例分享

二、如何适应机构改革的人员精简及一人多能

（一）适应人员精简

1、人员精简的原因与影响

2、优化团队结构

3、提升团队效率

4、员工激励与保留

5、案例分析

（二）培养一人多能

1、一人多能的重要性与意义

2、员工能力评估与培训需求分析

3、制定培训计划与实施

4、建立学习型团队

5、案例分享

三、领导力的职业修炼塑造

（一）领导者“观念-角色-行动”的转变

1、过去与未来的差异

2、过去与未来的定位

（二）领导力博弈的三种思维方式

1、构建型：

2、分析型：

3、聚焦型：

（三）领导力的思维发端

1、高筑墙

2、广积粮

3、缓称王

（四）领导力三层级定位：

三个问题思考

1、员工为什么给你卖命？

2、领导为什么信任至上？

3、你自己如何精准定位？

（五）领导力结果评价的三个维度

1、价值

2、效率

3、责任

（六） 领导素养的修炼

1、镜子管理法修炼

2、猴子管理法修炼

3、如何认知伟人思想

（七）、领导的艺术性

1、领导与管理者的区别

A、领导：做正确的事儿

B、管理者：把事情做正确

2、成为优秀领导的核心要素

A、如何塑造人格魅力

B、如何锻造“四.一”团队

C、如何营造“三快乐”理论

3、距离产生美：“度”的衡量

4、如何理解领导的表扬与批评

5、管理风格突破：哲学+科学

6、如何运用“平衡”与“制衡”

A、平衡为本

B、制衡为约

7、如何合理授权

8、语言艺术

A、善于引导

B、善于倾听

C、善于五个为什么

9、决策的艺术性

A、决策调研

B、决策民主

C、决策落地

10、协调的艺术性

A、上：沟通

B、下：协调

C、外：有度

11、理财的艺术性

A、如何找钱

B、如何花钱

C、如何省钱

12、激励的艺术性

A、适时

B、适人

C、适事

【课程总结】

1、回顾课程重点内容，强调在国企机构改革中找准自身定位、适应人员精简和一人多能的重要性。

2、总结课程学习的收获和体会，鼓励学员将所学知识应用到实际工作中。

【课程总结行动计划制定】

1、学员结合自身实际情况，制定在机构改革中的具体行动计划，包括个人发展规划、团队管理措施、变革推进策略等；

2、小组讨论：学员分组讨论行动计划，相互交流和分享经验，提出建议和意见；

3、讲师对学员的行动计划进行点评和指导，帮助学员完善行动计划，确保行动计划的可行性和有效性。

陈老师

陈韬老师

——国企改革资深专家

中国经济体制改革研究会 特聘专家

清华大学产业创新与金融研究院 特聘授课讲师

地方市/区/县区域 经济产业转型与升级专家

曾任：天津市市政协（正部级政府机关） 主任科员

曾任：深圳天音控股集团（通信行业央企一级单位） 北区HRD

曾任：北京碧海舟集团（能源行业） 高级行政副总裁

曾任：北京安立博发集团（多元化集团） 独立顾问/CEO

天津大学 土木工程专业 学士学位

【研究方向】

• 国企股改混改、国企国有资产兼并重组 • 国家三年行动方案及三项制度改革

• 公司治理结构与顶层设计（所有权） • 集团管控模式与授权体系（经营权）

• 中长期战略规划(含十五五规划) • 经营与目标管理体系

• 组织运营模式（含组织四定） • 人力资源体系（人才培养+绩效+薪酬）

• 内控体系建设（含风险体系和合规体系搭建） • 企业文化建设

• 央企二级单位/省/市/区/县域国有企业转型升级

【个人简介】

陈韬老师是一位专业理论强、实践经验丰富的专家老师，长期为央企、地方国企提供政策解读、助力国企政策落地，助力地方国有企业转型成功（产业转型与升级、债权债务处理、开源节流、降本增效）提供可实施性的内训和咨询，并以“授之以渔”的授业方法为国企改革助推成功。

陈韬老师近十五年为央企、各级地方国资委和国有企业服务过程中， 200+公开课、350+内训课、40+国企改革学术交流及论坛，并助力国有企业（含央企）有高度的认知和熟练运用国企改革相关政策，并与国有企业实际问题无缝链接，切实解决国有企业的实际瓶颈问题。

陈韬老师是国内最早的国企改革类高级讲师，并全力推进落地的一线实战专家，讲课风格严谨认真、言辞犀利，兼且生动幽默、通俗易懂，能有效且迅速的抓住听课者的注意力，特别擅长进行专业性问题的系统性、结构性讲解，实战的授课风格和专业的实战经验，获得众多央企和地方国企的的充分肯定和高度认可。

【实战经验】

1、国有企业改革政策解读能力——公开课涉及9大内容

国家三年行动方案政策解读及实战、国家专精特新政策解读及实战、三项制度改革政策解读及实战、混改及股改政策解读及实战、国企产业转型暨升级政策解读及实战、十五.五战略规划政策解读及实战、国有企业内部薪酬分配指引政策解读及实战、中央企业综合绩效评价实施细则政策解读及实战、公司治理结构及合规体系建设政策解读及实战。（公开课）

将国家政策与区域经济、企业发展困境紧密结合，并在政策合规体系下，将实战案例进行分享和现场研讨，满载而归。

2、公司治理结构暨绩效薪酬专班——与省/市/区/县国资对接区域专班（20+）

涉及区域新疆乌鲁木齐、北京昌平、福建泉州、山东济南、山东烟台、广东东莞、内蒙古鄂尔多斯、河北邢台、山东德州、新疆建设兵团五师、新疆乌苏市国资（公开课-区域深耕）等。配合商务人员积极开发市场，与省/市/区/县国资对接区域专班（20+）。授课群体为市/区/县领导、国资领导及国企董事长/班子成员。

从国家政策解读、公司治理结构与顶层设计（所有权和经营权权责清单）、与市场化产业、市场化收益、市场化分配到差异化薪酬、任职制和契约化机制、二次分配机制、中长期激励等几个方面进行阐述，并将优秀实操案例和工具现场演讲，现场满意度斐然，后续续签内训和咨询额度超过500万，至少5家企业签下5年会员。

3、组织六定——企业内训涉及上百家企业

涉及中核、中建、中交、中铁、中化、中电建、甘建投、陕建投、四川蜀道集团、四川能源集团、山东国惠集团、山东能源集团、青岛城投、烟台蓝天集团、陕西延长石油、泉州城投、泉州交投、泉州水务等上百家（内训）。

根据企业实际诉求，编制授课课件，现场采取沙盘演练、互动、优秀案例分享、分组PK

等形式，让企业学员融入到老师主导的授课内容中去，并提供方法和实操工具，带着头脑来，带着工具走，并在后期协助商务人员进行落地追溯，企业学员能够将工具应用到实际工作中去，助力学员专业成长的同时，商务人员咨询项目签单率增长5-10%。

4、国有企业职业经理人任期制和契约化——后续签订7家子公司共160多万咨询项目

陈老师在政策框架范围内，对甘建投进行1天的内训，从职业经理管理的总体思路、管理内容、选聘和管理遵循的原则、应具备的五大基本条件/任职资格、一协议两书以及身份转换等几方面进行详解，集团董事长及班子成员、30多个子公司董事长/总经理参加此次课程，会后被邀请到董事长办公室，直接敲定甘肃一建和甘肃建筑设计院两家子集团咨询项目（此项目为甘肃省省属一级国企任期制和契约化试点项目），后续签订7家子公司共160多万咨询项目。

5、组织四定——中核兰铀组织四定暨科级以上干部竞聘综合改革项目

陈老师在担任”中核兰铀组织四定暨科级以上干部竞聘综合改革项目”项目总负责人时，围绕组织架构优化（36个处级部门扁平化成19个初级部门）、定岗/定编/定员/定责、任职资格体系、科级以上干部竞聘实施方案等改革方案并顺利最终交付。

6、三项制度改革——” 中国三安建设集团有限公司”，年终整体收益提升20%-30%.不等

实现部门绩效激励机制，岗位编制优化15%以上，中层岗位绩效奖金工效联动，全员绩效考核覆盖率100%；通过项目抵押金机制、项目跟投机制，把“人才”当成经营性资产去盘活，各子公司、分公司及办事处年终整体收益提升20%-30%.不等。

7、组织绩效与薪酬咨询项目——河北省石家庄市藁城区建设投资集团

将下属40多家子公司归集成7大产业板块，并作合理分工；

将原有12个职能部门优化成8个职能部门，实现小部门大职能；

重新核定工作量：按照1.5-2工作量/人均标准，减编15人充实到一线；

人才盘点：优化人岗匹配度，并结合四专业发展通道，提出人岗调整方案并采纳；

岗位职责：给每个岗位界定每项工作的工作标准，便于衡量自我不足及短板。

经理层任期制和契约化：集团和二级子公司班子成员编制实施方案，年度考核结果，集团1名副总、子公司3名副总低于70分，做岗位调整；子公司两名优秀经理层管理者，提升到集团副总；

绩效体系：中层及以下每个员工考核指标均为量化可衡量指标，绩效考核高效落地；每个考核周期结束，综合办公室做《绩效考核评估报告》，找出不足，提出改善建议。

薪酬体系：重新设计薪酬序列，增加主管级管理层级，结合胜任能力模型设计宽带薪酬，在原有以级定薪的前提下，结合以岗定薪和以绩定薪，突破原有固化的收益由职位决定的薪酬激励机制。

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