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市场管理及产品规划

【课程编号】:MKT001904

【课程名称】:

市场管理及产品规划

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:研发管理培训

【时间安排】:2017年03月31日 到 2017年04月01日4700元/人

2016年06月24日 到 2016年06月25日4700元/人

2016年04月08日 到 2016年04月09日4700元/人

【授课城市】:北京

【课程说明】:如有需求,我们可以提供市场管理及产品规划相关内训

【其它城市安排】:深圳 杭州 上海

【课程关键字】:北京市场管理培训,北京产品规划培训

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课程背景:

在市场营销和研发管理实践中,作为企业高层、业务单元主管、营销主管、产品(线)经理或研发主管,您是否被这些问题所困扰:

公司/集团战略和业务/产品线战略是什么关系?

产品规划如何支撑公司战略?

企业/产品线如何通过市场细分聚焦、准确定位从而识别新的产品机会,并构建竞争优势?

研发项目太多而资源有限,企业如何取舍?

市场营销、产品规划和研发是什么关系?

如何解决研发与市场脱节的问题?如何才能避免闭门造车式的产品开发,真正做到市场导向?

如何从市场源头开始,建立清晰的产品路标、平台路标和技术路标,从而使研发事半功倍?

应当由谁来做市场管理和产品规划工作?

市场营销和产品研发部门在规划中各自承担什么职责?

……

市场管理及产品规划(Market Management,MM)就是以上问题的解决之道。

产品开发管理是“正确地执行项目”,而市场管理及产品规划关注“执行的是正确的项目”,应该说后者对产品的成功更为关键,是前提。一些中国企业在产品开发管理方面积累和总结了一些经验,但大部分企业在市场管理及产品规划方面还十分粗放和薄弱,可能有一些市场调研、市场分析、产品规划方面的活动,但往往非常零散,没有流程,不成体系,很多企业还处于凭感觉和拍脑袋阶段。

要实现企业的持续成功,还得从作为源头的市场管理抓起。本课程基于国际先进的市场管理模式和方法,针对中国企业的实际,让您全面掌握市场管理及产品规划的核心思想、组织模式、精细化的方法及工具。

课程收益:

战略上,学习如何通过市场细分与聚焦,结合自身的优劣势条件找准目标市场,构建、发挥企业的竞争优势,识别新产品机会,规划未来的研发路标;战术上,学习如何真正做到以市场为导向、以客户为中心,准确立项,创建具有竞争优势的产品概念,为研发提供精准的输入,最终赢得市场竞争的胜利。

透彻理解市场管理(MM,Market Management)的概念和核心理念

掌握系统性进行市场分析、聚焦定位、制定策略的方法,从而有效构建/发挥企业的竞争优势

掌握如何基于市场分析/管理的结果,结合自身的优势及资源情况进行产品规划,正确制定产品的开发路标,包括内容、步骤、方法、工具

理解产品经理、PMT(组合管理团队)的定位、角色及职责

学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合

学习先进企业的规划经验,探讨自身的改进方向

培训特色:

系统化的方法:不同于很多市场营销类课程只零散地介绍一些方法,该课程提供了一整套分析市场、细分市场、组合管理、制定业务策略,及进行产品规划、执行和管理业务计划的专业方法,是一套真正的“组合拳”。

全景案例分析:某公司一个产品线市场管理及产品规划的全景案例将贯穿始终,帮助学员实际体会市场管理与产品规划方法的应用。

全程演练:学员分组后,每组选定一个产品线,按照市场管理的步骤全程演练,切实掌握相应的概念和方法。

模板参考:提供主要的模板参考,便于学员今后应用。

丰富的案例和经验分享:通过领先企业的实际案例和讲师丰富的实践经验的分享,拓展学员视野和思路。

参加对象:

企业CEO/总经理、战略制定/参与制定者、市场副总、市场总监、营销总监、产品线/产品总监、产品经理、研发总监、研发经理、项目经理、市场研究经理、市场调研经理等

课程大纲:

1.市场管理及产品规划概述

本单元学习目标:了解为什么产品规划在中国企业管理中越来越重要,一般企业在产品规划中的问题。市场管理(MM)的概念和核心思想,以及MM和公司战略、职能管理、需求管理、产品开发管理等的关系。

1.1.中国企业关注点的转移

1.1.1.产品制造和客户销售

1.1.2.产品开发和市场营销

1.1.3.市场管理和产品规划

1.2.产品规划在产品战略“金字塔”中的位置

1.3.产品战略层次与公司战略层次的关系

1.4.产品规划的层次

1.5.产品线与产品族、产品包、细分市场的关系

1.6.分组讨论:贵公司在产品规划过程中存在的哪些?

企业在产品规划中存在的典型问题:

公司使命、愿景、目标不明确

没有在使命、愿景和目标的基础上形成较为清晰的产品战略和细分市场/产品线业务计划

市场分析和产品规划顺序颠倒

没有平台规划,无法平台化、系统化地开发产品

只有计划(Plan),没有规划(Planning)

只有零散的方法和工具,没有形成系统规划流程

产品线主要是在对市场的被动响应和试错中形成

没有足够的组织资源支撑,也没有转化为整个组织的一致行动

产品规划缺乏跨部门团队支撑

产品规划和各个职能部门的规划割裂

1.7.市场管理及产品规划的概念

1.7.1.市场管理及产品规划与传统意义上的产品规划有何区别?

1.7.2.MM(市场管理)是什么

1.7.3.MM是一套系统化的方法

1.7.4.MM流程是什么

1.7.5.MM的应用范围和层次:为业务计划提供统一的方法

1.8.MM的核心思想

1.8.1.与公司战略有机融合,以产品线业务计划为核心

1.8.2.以统一方法制定公司、产品线、细分市场和产品包业务计划

1.8.3.打通市场和研发,使研发以市场为导向

1.8.4.基于客户需求的结构化流程/分析工具体系

1.8.5.贯穿始终的投资组合决策分析

1.8.6.融合公司各职能策略的市场导向的业务计划

1.8.7.跨部门团队运作

1.9.MM在IPD整体框架中的位置

1.9.1.MM与需求管理流程的关系

1.9.2.MM与产品开发流程的关系

1.9.3.MM与职能部门规划的关系

2.市场管理及产品规划的组织保障

本单元学习目标:了解MM的组织方式和运作要点,产品经理的定位和典型职责。

2.1.国内企业开展产品规划工作的四个阶段

2.2.IPD模式下,IPMT、PMT负责市场管理及产品规划工作

2.3.集成组合管理团队(IPMT)的构成及职责

2.4.组合管理团队(PMT)的构成及职责

2.4.1.制定和维护产品线业务计划

2.4.2.制定和维护产品组合与路标

2.4.3.制定项目任务书

2.4.4.审核产品线的技术路标规划

2.4.5.制定产品线的产品预研规划

2.4.6.对产品线业务计划的执行情况进行评估

2.4.7.必要时成立专项小组对主要竞争对手/客户、价格调整等进行深入分析

2.5.举例:PMT的角色

2.6.举例:PMT实施市场管理及产品规划的时间表

2.7.案例一:H公司规划团队运行

2.8.案例二:T公司IPMT与PMT的设置

2.9.案例三:S公司产品线跨部门团队运行

2.10.IPMT分层设置的利弊分析

2.11.PMT分层设置的利弊分析

2.12.IPMT与PMT设置的综合

2.12.1.一个IPMT、一个PMT(举例)

2.12.2.一个IPMT、两个层次的PMT(举例)

2.12.3.两个层次的IPMT、两个层次的PMT(举例)

2.13.产品多元化企业产品管理的组织保障

2.14.产品经理如何有效运行?

2.14.1.产品经理在企业运作中遇到的典型问题

2.14.2.产品经理的典型职责

2.14.3.企业如何履行产品经理职责

2.15.讨论:贵公司的产品规划工作应如何组织?

3.理解市场

本单元学习目标:掌握对产品线的宏观环境、竞争环境、市场、以及自身能力的结构化分析方法。掌握客户需求分析方法,以及如何进行产品线的业务设计(产品线战略)。

3.1.理解市场的概述(目的、主要活动、输出)

3.2.产品线使命、愿景和目标

3.3.产品线使命愿景和工作表

3.4.产品线目标和工作表

3.5.市场评估定义

3.6.核心战略愿景(举例)

3.7.举例:使命愿景和目标

3.8.市场评估的内容及输出

3.8.1.环境分析

3.8.1.1.环境分析:通过市场环境分析初步识别机会和威胁

3.8.2.竞争分析

3.8.2.1.竞争分析:波特五力模型

3.8.2.2.竞争分析:竞争对手分析工作表

3.8.3.市场评估:公司自身分析

3.8.3.1.自身分析:对自身产品/解决方案的分析

3.8.3.2.自身分析:对自身业务的概要总结

3.8.4.市场评估:市场分析

3.8.4.1.客户$APPEALS

3.8.4.2.$APPEALS的维度及构成要素

3.8.4.3.$APPEALS差距分析

3.8.4.4.客户访谈模板及要点

3.8.4.5.讨论:应用$APPEALS讨论客户的购买标准

3.8.4.6.$APPEALS举例

3.9.市场评估输出:优势与劣势

3.10.市场评估输出:机会与威胁

3.11.市场评估输出:市场地图

3.11.1.市场地图举例

3.12.市场评估输出:业务设计

3.12.1.业务设计的内容

3.12.2.专题:22种利润模型

3.12.3.专题:10种战略控制点

3.12.4.业务设计举例(DELL)

3.12.5.业务设计举例(数字书店和传统书店)

3.13.市场评估输出:市场评估报告

3.13.1.市场评估报告举例

3.14.演练:制定选定产品线/产品族的市场地图及业务设计

4.市场细分

本单元学习目标:了解为什么要进行市场细分以及市场细分的方法和需要注意的问题。

4.1.市场细分的概述(目的、主要活动、输出)

4.2.市场细分的基本概念

4.3.行业不同发展阶段对市场细分的要求不同

4.4.为什么要进行市场细分

4.4.1.企业资源有限

4.4.2.客户需求多元化

4.4.3.产品生命周期短暂

4.4.4.市场竞争激烈

4.4.5.……

4.5.不同市场细分方法的利弊

4.6.三维细分方法

4.6.1.客户特征

4.6.2.产品特征

4.6.3.利益特征

4.7.市场细分子流程“七步法”及举例

4.7.1.审视细分市场的框架

4.7.1.1.审视细分框架举例:电信设备市场细分

4.7.2.谁在我们的市场中购买?

4.7.3.在市场中购买什么?

4.7.4.谁购买什么?

4.7.5.他们为什么在我们的市场中购买?

4.7.6.选定初步的细分市场:明确关键的客户群组

4.7.7.对细分市场进行验证

4.7.7.1.独特性

4.7.7.2.重要性

4.7.7.3.可衡量性

4.7.7.4.可影响性

4.7.7.5.持久性

4.8.市场细分中要注意的问题

4.8.1.不存在“唯一”、“绝对”的市场细分方法

4.8.2.市场细分需要大量有关行业、消费者/用户,竞争对手,利润/成本方面的信息和数据

4.8.3.目标细分市场要具有内在的吸引力,企业要有一定的竞争优势,缺一不可

4.8.4.……

4.9.细分市场概要介绍的内容

4.9.1.细分市场名称

4.9.2.细分市场容量和增长率

4.9.3.细分市场关键的购买者

4.9.4.细分市场的业务模式

4.9.5.细分市场的$APPEALS(客户需求)

4.9.6.细分市场中现有的产品包

4.9.7.细分市场的主要竞争对手及其市场份额

4.10.演练:对选定产品线进行市场细分

5.组合分析

本单元学习目标:熟练掌握并利用SPAN(战略定位分析)和FAN(财务分析)方法进行细分市场评估和选择。

5.1.组合分析的概述(目的,主要活动,输出)

5.2.细分市场组合分析在IPD体系中的位置

5.3.战略地位分析的工具:SPAN

5.4.SPAN分析中四种类别的细分市场

5.4.1.增长/投资

5.4.2.获取技能

5.4.3.收获/重新细分

5.4.4.退出/避免进入

5.5.如何评估市场吸引力

5.5.1.市场容量

5.5.2.市场增长率

5.5.3.获利潜力

5.5.4.战略地位

5.6.如何评估竞争地位

5.6.1.CSF(关键成功因素)法

5.6.2.$APPEALS(客户需求)比较分析法

5.7.SPAN应用举例

5.8.财务分析工具:FAN

5.9.FAN应用举例

5.10.SPAN与FAN组合应用举例

5.11.对细分市场进行SWOT分析

5.12.对细分市场进行深入的$Appeals分析

5.13.演练:对初步选定的细分市场进行组合分析

6.制定细分市场的业务计划

本单元学习目标:了解和掌握制定细分市场业务计划的方法,包括细分市场目标、业务设计、定位、具体行动计划的制定方法。

6.1.制订业务战略概述(目的,主要活动,输出)

6.2.针对SPAN框架中四类不同细分市场的行动策略框架

6.3.细分市场业务计划制定过程概览

6.4.确定细分市场目标及关键行动

6.4.1.审视营销目标

6.4.2.差距分析

6.4.3.用Ansoff矩阵探索弥补差距的可能方法

6.4.4.制定初步的备选方案

6.4.5.确定细分市场目标

6.4.6.技术生命周期分析

6.4.7.评估细分市场利润模型

6.4.8.把业务设计应用到细分市场

6.4.9.重新评估市场细分和组合分析结论

6.4.10.确定备选方案(不断迭代)

6.5.制定细分市场的业务战略及计划

6.5.1.快速回顾为制定战略完成的所有活动

6.5.2.确定细分市场的战略目标

6.5.3.确定细分市场的价值定位

6.5.4.按照《业务计划要素》来制定战略

6.5.5.风险评估

6.5.5.1.市场风险

6.5.5.2.技术风险

6.5.5.3.财务风险

6.6.行动计划

6.6.1.产品包-增加、删减、更改、设计、包装、品牌树立、定位和技术

6.6.2.销售渠道-渠道,销售队伍

6.6.3.订单履行

6.6.4.定价/条款-包括定价

6.6.5.支持-包括客户服务的各个层次

6.6.6.综合营销宣传-公司级的和业务单位的营销宣传及推销活动

6.7.演练:制定选定细分市场的业务战略及计划

7.制定和整合产品线战略及规划

本单元学习目标:掌握如何将细分市场业务计划整合为产品线业务计划,如何对不同产品线业务计划进行组合分析形成公司级的产品规划,以及如何融合各个职能部门的规划。

7.1.整合产品线业务计划(目的,主要活动,输出)

7.2.产品线项目组合和路标规划在IPD体系中的位置

7.3.建立细分市场产品包与产品线对应关系

7.4.为什么要采用组合路标管理

7.4.1.产品战略对公司战略的支撑

7.4.2.建立产品投资的选择标准

7.4.3.在评审点把关

7.4.4.资源集中在优先级最高的项目上

7.5.组合决策标准(PDC)

7.6.组合路标开发的六个步骤

7.6.1.定义权重框架

7.6.1.1.确定分类模型

7.6.1.2.定义评估的属性和要素

7.6.1.3.向每个要素分配权重

7.6.2.确定所有的潜在项目

7.6.3.将项目划分为不同的组

7.6.3.1.市场渗透和扩展

7.6.3.2.市场开发

7.6.3.3.产品开发

7.6.3.4.多样化

7.6.4.根据权重框架给项目打分

7.6.4.1.市场竞争力

7.6.4.2.竞争地位

7.6.4.3.财务要素

7.6.5.确定项目间的依赖关系

7.6.5.1.根据分值和依赖关系映射,公司可按优先级排列所有项目

7.6.5.2.根据可获得的资源(预算、人力资源等)建立约束条件,对项目进行筛选

7.6.5.3.制定项目路标

7.6.5.4.项目分为四类:Buy(买入),Hold(持有),Watch(观望),Sell(拒绝,卖出)

7.6.6.将一个路标内的项目进行排序

7.7.举例:某产品线的项目清单

7.8.整合为公司级的项目清单

7.8.1.从公司级角度考虑跨产品线项目

7.8.2.通过管道管理优化项目优先级排序

7.9.整合产品线业务计划

7.10.产品线业务计划书的主要内容

7.10.1.概述

7.10.1.1.使命、愿景及目标

7.10.1.2.绩效/机会差距

7.10.2.市场及业务评估

7.10.2.1.A了解市场/见解

7.10.2.2.B业务设计与业务支撑

7.10.3.业务计划

7.10.3.1.A业务计划要素

7.10.3.2.B绩效/机会差距

7.10.3.3.C建立组织的能力

7.10.4.绩效评估

7.10.4.1.A财务评估

7.10.4.2.B风险分析总结

7.10.5.运作子计划

7.10.5.1.A集成营销宣传子计划

7.10.5.2.B技术支持子计划

7.10.5.3.C分销渠道管理子计划

7.10.5.4.……

7.11.同步进行的产品平台规划

7.12.制定产品线路标规划

7.12.1.产品分类、项目分类

7.12.2.路标图(ROAD MAP)

7.12.3.项目清单:产品、技术、预研等

7.12.4.产品生命周期规划(可选)

7.13.产品线路标规划示例

7.14.演练:制定某产品线路标规划

8.管理业务计划并评估表现

本单元学习目标:了解在管理业务计划阶段的主要工作,以及如何对产品线业务计划的执行情况进行定期评估和对MM变革进展情况进行评估。

8.1.管理业务计划概述(目的,主要活动,输出)

8.2.准备初始的产品包业务计划(IOBP)

8.3.项目任务书背景材料

8.4.项目任务书的作用

8.4.1.正式启动项目

8.4.2.指导PDT

8.4.3.任命PDT成员

8.5.制定项目任务书(Charter)

8.5.1.产品包概述(目的、产品包概述、关键里程碑等)

8.5.2.市场及竞争环境(细分市场及目标、需求总结、价值描述、竞争分析等)

8.5.3.组合定位(产品路标、产品组合等)

8.5.4.产品包目标(市场目标、财务目标、质量目标、运营目标等)

8.5.5.PDT成员(PDT经理、核心组成员等)

8.5.6.该项目的特殊要求

8.6.制定初始的产品包业务计划书

8.6.1.概述

8.6.2.市场理解

8.6.3.整个产品包/解决方案的策略

8.6.4.产品包概览

8.6.5.财务评估

8.6.6.项目进度及资源

8.6.7.风险评估和管理

8.6.8.建议和替代方案

8.7.针对不同业务制定不同的KPI

8.7.1.财务指标

8.7.2.顾客指标

8.7.3.流程指标

8.7.4.学习和成长指标

8.8.产品线的考核

8.9.TPM(变革进展指标)评估

8.9.1.评估标准

8.9.1.1.应用范围的标准

8.9.1.2.理解市场和细分市场的标准

8.9.1.3.组合分析和建立业务策略的标准

8.9.1.4.管理业务计划和评估绩效的标准

8.9.2.级别定义

8.9.2.1.试点的

8.9.2.2.已部署的

8.9.2.3.功能的

8.9.2.4.集成的

8.9.2.5.世界级的

8.10.演练:制定某产品包的项目任务书

9.实施市场管理和产品规划流程

本单元学习目标:掌握如何实施MM流程,了解在实施MM流程中需要注意的事项。

9.1.两种实施方式

9.1.1.企业自主实施

9.1.2.在咨询公司帮助下实施

9.2.实施过程

9.2.1.调研诊断

9.2.2.知识和技能培训

9.2.3.方案设计

9.2.4.试点

9.2.5.全面实施

9.3.某公司MM流程建立和实施案例

9.3.1.问题调研诊断框架

9.3.2.确立总体目标

9.3.3.项目总体计划

9.3.4.产品规划流程及其支撑工具

9.3.5.产品规划流程示例

9.3.6.PMT团队成员结构

9.3.7.PMT工作计划表

9.3.8.交付件示例

9.3.9.实施效果

9.4.实施中的常见问题

9.5.实施过程案例

屠老师

专业背景:香港中文大学博士研究生,中国科技大学工学硕士。20年产品研发、项目管理、企业全面管理及管理咨询经验。发表过30多篇研发管理专业文章,如:《IPD的核心思想》、《实施IPD的收益、困难、风险及应对措施》、《中试管理的变迁》、《知识员工的绩效考核与薪酬》等,被《总裁》杂志、清华大学工商管理网站等媒体刊发或转载。曾担任高新技术企业研发项目经理、常务副总等职,负责完成国家级光通信项目子课题及相关产品技术开发;具有丰富的咨询项目实践经验和培训经验。

咨询背景:从事管理咨询工作10多年来,负责或直接参与完成30多个咨询项目,获得客户的高度评价,完成的咨询项目涉及多个行业,包括:通信、电子、软件、自动化、家电、机械、化工、医药等。主导过的部分咨询项目客户:中集集团、山特电子、宇龙通信、国人通信、金发科技、宁波方太、优特自动化、许继电气、日海通信、雄韬电源、安徽电信、广州联通、南方电信系统软件、晨辉照明、吉锐触摸电脑、迈瑞医疗、爱邦电气、默锐化学、上海雷迅等。

培训背景:是国内最早主讲基于IPD体系的研发管理系列课程的讲师之一,善于运用企业管理咨询的实践经验,帮助学员分析、解决工作中的实际问题,引导学员如何学以致用。在北京、上海、深圳、杭州等地多次举办研发管理公开课。10多年来,为许继电气、上海贝尔、老板电器、山特电子、中集集团新会研发中心、华凌电器、好易通、德赛电子、上海雷迅、英飞拓、东方精工……等近百家企业提供过内训。

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