采购经理关键能力提升训练

采购经理关键能力提升训练

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课程介绍

当前中国制造业面临着人力成本攀升，外部行业竞争激烈和利润日趋微薄等多重压力。

企业对采购在 C（成本）、Q（质量）、D（交期）、M（资金配置）、R（风险控制）方面提出了更高的要求。

在轻资产战略下，企业采购成本是企业经营成本中最大的部分（一般在 50%~80%之间）。数据表明，降低采购成本 1%，对企业利润增长的贡献为 10%以上。产品质量与生产周期也是采购管理的关键要素，而且采购资源效能决定了产品的竞争力与市场响应速度。

然而，采购管理和采购人员的状态大多是这样的

对采购的关注度远不及对产能和销量的关注

如何在有限的时间内满足日常采购需求是重中之重，对于采购职能转型则无暇顾及

公司的甲方思维根深蒂固，认为“采购部就是买东西的”

一味竞标、压价造成供应商关系恶化，进而影响产品的质量、供应的稳定性与可靠性

简单地寻找新供应商进行替代，而不关注对供应商的培养和优化

采购职能的直接汇报对象通常为财务部门、供应链部门或后勤部门，而非公司决策层

采购被看作事务性工作而非专业性工作，所配置人员的数量和质量远不及其他部门

……

企业采购亟需转型，实现从业务执行到成本控制和价值创造中心的转型，实现采购业务系统化、科学化和专业化管理。将采购部门从对外的“窗口”变成连接内部需求与外部能力的桥梁，将供应商打造成增强企业核心竞争力的外部供应链体系。

企业迫切需要一批具有前沿视野、掌握先进采购工具与技术、实操能力强的主动型采购人员。让职业化采购为企业“采”出竞争力，“购”出利润。

课程收益

价值一｜用全链思维模式管理供应链

价值二｜构建公司的供应商管理体系

价值三｜构建公司采购成本管控体系

价值四｜运用数据挖掘采购降本路径

价值五｜普及合同中常见风险与规避

价值六｜熟练用供应商选用育留技巧

课程大纲：

关键能力之一｜全链思维下的采购体系

全链思维模式下的采购体系的 3 大管理要领

保供第一，降本第二

专业能力建设

全链思维：端到端思维，拒绝”小采购“

在全链模式下，供应商管理的要素

供应商准入与准入时参与的部门

供应商的定位：SWOT 的四类分析方法

单一供应商源的分类：8 个类别与 9 个管理方法

供应商的交期管理：6 个体系

供应商的质量管理 4 要素

国产化与伪国产化

采购成本分析与成本控制

总成本的核心包括哪些：质量成本、交期成本、服务成本等 5 个内容

成本分析人员的专业能力能力建设：外语、工科背景与会计能力

采购成本模板的设置：双纬度

成本的数据获取

成本拆分结果：12 个要素

全链下的其它要素对供应体系的威胁

财务的帮助

技术的威胁最大：采购成本应从研发入手

计划的插单太多，以至于紧急采购浪费太多的无谓成本

质量的让步接收到底谁来承担责任

IT 对我们供应链的帮助有哪些，效率与价值的体现

关键能力 2 ｜供应商递进式全面管理

供应商合作过程中的常见问题

断供，影响我们的使用和对客户交期

交期不达标，甚至跌破我们买方的底线

质量不能满足我们买方的需求，让步接收频率很高，稳定性差

国产化及研发能力低下

不能及时满足有限插单

备库存的能力较低，不接受或抵触 VMI

在合作的合同期内莫名的提出涨价

事前管理：供应商开发

开发供应商时，准入体制是如何形成的

开发供应商我们介入的团队是哪些部门组成的

准入时，应向供应商索取什么样的资料

我们团队话语权的权重如何搭配

开发的渠道，渠道决定了供应商的含金量，我们拥有哪些渠道

供应商的备份管理，如何设置备份及设置备份供应商的管理体系

对备仹供应商的要求

量化的数据体系帮助供应商完成我们对备仹的要求

开发供应商的的文件管理及存档，如何存入我们的 ERP 并使之有效

事中管理：供应商合过程中的日常管控

供应风险与财务欺诈

二级供应商的管理体系建设及财务报表分享

产能分析与人工熟练程度的判断

物流体系的威胁与影响

利用 IT 及 ERP 共享能力来判断供应商的生产状况

设备维护与备品备件不足导致当线

价格风险及涨价压力

质量体系与让步接受

充分利用 SQE 相关岗位的能力，质量管理不能靠抽检，而是要做到防患于未然

样件标准作为采购合同的质量条款的内容实施难度－质量频繁不合格

培训与扶持与风险的防范

交期不达

窗口交货的管理及实施细则

必要的时候我们需要采取 EXW 的交易斱式，无论是同城或是异地

供应商的产能不足与甲斱计划变更对乙斱供应交期的威胁

强势供应商的管理（8个体系）

自然因素、行业垄断、地斱行业经济垄断供应商的管理

客户或技术指定供应商的管理

有一定技术资质或国家制定的供应商

稀有材料的供应商的管理

单一供应商的管理

公司政治原因而导致的强势供应商的管理

事后控制与关系维护：供应商选择稽核与全面管控（平衡记分卡）

供应商评估的计划制定方略

团队的确定,如何评估团队多元化但不臃肿

评估对象的确定

确定评估内容

权重比例的更新及升级

评估后的奖励与惩罚的体制建立、更新

供应商管理，引入供应商管理档案

总体情况(15)

生产制造(15)

质量(20)

技术\研发(15)

物流交货(15)

原材料采购(5)

合作程度(10)

生态(5)

总分 100 分，质量为第一档次

关键能力 3 ｜采购价格分析与采购降本

采购价格的全面认识与采购体系管理的四大要领

总成本的认识

年降的压力与质量博弈

可替代物料

成本控制要从研发抓起

采购团队搭建及每个采购工程师对采购成本降低的帮助

不能过于依赖招标与对标

采购价格模版三级梯次设置

模版设置的注意事项

强调工艺工序的价值及作用

数据填写的主动权不能由供应商完成

提供数据的说明及证据

报价模板的设置

模板的应用

最关键的是：如何应用到合同中去

对标的标准

采购价格分析

材料成本

加工成本

人工成本

销售费用

管理费用

财务费用

技术费用

物流成本

包装成本

税金

利润

成本控制手段之一：采购方式多元化

集中采购

采购联盟

委托代购

成本分析

成本控制手段之二：供应链金融

提前付款

汇票的使用

银行结算-热钱

期货交易

成本控制手段之三：包材循环

取消一次性包材

端到端使用

获取补贴

跨部门的协作来实现全面降低采购成本

替代物料分析，比如国产化能力的提升

供应链金融对采购成本的帮助

质量控制功能前移与参数协调

信息系统的应用对采购成本的帮助

技术研发部门对采购成本的威胁

销售预测与计划对我们成本的威胁

马老师

资深供应链、采购及物流领域专家

美国运输工程师协会会员、美国物流管理协会会员

中欧商学院外聘教授

从事供应链相关行业 20 年，积累了丰厚的行业经验

现仸世界著名 500 强企业中国区物流总监，全面负责各工厂的物流系统的改善和优化

曾仸职于霍尼韦尔、GE 等世界 500 强企业

曾仸中国第三斱物流有限公司首席技术官

曾仸中国物资储运总公司数码仓储实施技术总监

曾仸上海张江高科控股公司 MRP 系统实施主管

曾仸 IBM 战略咨询部（原普华永道）供应链设计的高级顾问，

受聘马森中国、埃森哲中国物流顾问

专注于供应链大数据、供应链区块链、智能供应链、采购、精益物流及智能物流、预测与计划、采购成本、库存控制、供应商管理、工业 APP 应用等

其所服务的代表企业有：

 中国中车、捷豹路虎、沈阳宝马、陕西重汽、吉利、雷诺

 大陆电子、泰科、村田、博世、博泽、曼胡默尔、安道拓

GE 风电、金风科技、中船重工、阿特拉斯科普柯、美卓

 三一重工、徐工、阿特拉斯-科普柯、日立建机

 诺和诺德、强生、飞利浦、东软、迈瑞、扬子江药业

 伊利、山东金锣、可口可乐、好时、不凡帝范梅勒

 顺丰、天地华宇、中远海、海丰、DHL

 中海化学、中化蓝天、巴斯夫、西太平洋、立邦、君正氯碱

 海澜、报喜鸟、动力科技、迪卡侬户外

 天地华宇供应链 B2B 项目、比泽尔包材循环项目

 北汽福田康明斯采购成本模板搭建项目

 李斯特数字化供应链转型体系斱案

 广州日立库存优化项目

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