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前瞻性产品设计——从需求到产品规划

【课程编号】:MKT005752

【课程名称】:

前瞻性产品设计——从需求到产品规划

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:研发管理培训

【时间安排】:2017年04月28日 到 2017年04月29日3600元/人

2016年09月09日 到 2016年09月10日3600元/人

2016年05月06日 到 2016年05月07日3600元/人

【授课城市】:上海

【课程说明】:如有需求,我们可以提供前瞻性产品设计——从需求到产品规划相关内训

【其它城市安排】:杭州 北京 深圳

【课程关键字】:上海产品规划培训

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课程背景:

产品规划过程中缺乏系统的分析工具;

产品的技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征的细分市场的矛盾,如何解决;

产品基于公司的老产品进行升级、改型,没有考虑竞争对手的产品动态发布和市场环境的变化情况,对于技术的前瞻性与市场时机的契合点无法规划;

产品规划过程中的需求、方案的颗粒度无法掌握,到底应该提供什么样的规划文档给协作单位或部门;

在产品规划过程中存在大量的跨部门和单位的沟通协调工作如何高效开展;

课程收益:

掌握企业实现市场导向的运作模式和要点;

学习先进企业在需求管理和产品路标规划方面的经验;

掌握制定、优化和监控产品线路标规划的流程、方法和工具;

如何实现市场与产品规划流程与公司其他管理流程的整合;

掌握制定、优化和监控业务计划的流程、方法和工具;

通过案例和模板掌握在产品规划过程中的文档撰写;

培训特色:

系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的管理方法论,结合中国企业自主创新的最佳实践,总结提炼出适合中国本土企业的产品管理制度。

丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解。

结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。

讲师的专业性――产品管理方面的专家,有丰富的产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理咨询经验。

培训对象:

公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等;

公司产品经理、营销/产品体系主要管理人员

课程大纲:

课程背景案例介绍:

抢占家庭的娱乐终端:电视机与盒子

1.关联部门/流程的信息交互

1.1.产品规划的循环迭代

产品候选概念VS产品概念

迭代的周期

迭代的方法工具

迭代后的输出

案例分析:QQ vs 奇虎360的三代产品

案例讨论:同洲电子VS小米的三代产品路线

1.2输出文件

文件作用表

市场评估报告

产品路标规划书

产品业务计划书

1.3管理流程节点对应关系

需求管理

研发管理

市场管理

销售管理

案例分析:某医疗器械上市公司的产品规划之路

现场研讨:如何根据企业个性优化组合产品文件

2寻找市场机会/威胁点

2.1流程概要

2.2机会/威胁寻找要点

2.2.1五大关键要素

2.2.2容易产生的误区

2.2.3客户特征VS产品特征的选择

2.3从宏观机会点落地到细分市场

2.3.1PEST工具

2.3.2MMAP工具

2.3.3课堂实战:机会点筛选与排序

案例分析:从医疗器械到保健盒子的机会转换

案例讨论:同洲电子VS小米的三代市场机会与威胁

2.4从市场机会落地到产品机会

2.4.1MMAP工具

2.4.2WNC工具

案例分析: 从健康空调到PM2.5

从IPOD到IPONE

电动车的产品路线

案例讨论:同洲电子VS小米的产品机会

2.5审视细分市场

2.5.1量化数据

市场规模

增长率

竞争份额布局

用技术生命周期曲线分析

机会/威胁的时间点预判

机会点是否还需要再次细化

案例分析: 健康盒子的三代产品预设

电动汽车的市场再细分与三代产品的预设

案例讨论:同洲电子VS小米的三代产品预设

2.5.2细化市场可获得性分析

再用PEST与MMAP

MMAP与WNC分析购买力

用波特五力分析竞争

组合成SWOT信息

案例分析:保健盒子的机会可能性

案例讨论:同洲电子VS小米的三代产品机会可能性

2.6输出市场评估报告

现场咨询:现场企业寻找市场机会点中的问题

3机会市场与产品机会对接

3.1对接分析方法全图

3.2整理可能的对接方案

3.2.1基于ANSOFF的启示

3.2.2基于BOSSTON的启示

3.2.3基于技术生命周期的启示

案例分析:保健盒子产品的未来可能方案

案例讨论:同洲电子VS小米的产品的未来可能方案

3.3产品机会拓展到产品候选概念系列

3.3.1用SWOT汇总

3.3.2初步获得产品候选概念系列

基于购买决策表的启示

基于WNC中产品价值的分解

案例分析:保健盒子的SWOT汇总

案例讨论:建立同洲电子VS小米的SWOT汇总

3.4输出文件

3.4.1市场VS产品机会一览图

3.4.2细分市场描述

案例分析:从MOTO到NOKIA再到APPLE,您看到了什么?

3.4.3初始业务计划

案例分析:保健盒子的市场VS产品矩阵图

案例讨论:同洲电子VS小米的市场VS产品矩阵图

现场咨询:现场 企业如何将市场机会点与公司产品对接

4前瞻性产品设计(产品规划)

4.1产品路标规划

案例分析:APPLE的移动互联产品路线

4.1.1基于ANSOFF设定产品上市路径图

4.1.2基于技术生命周期曲线预计上市/退市时间

案例讨论:同洲电子VS小米的产品路线图

4.2二代产品候选概念细化

案例分析:LINNK与ANNI的网络播放器

4.2.1用户需求的深度挖掘

4.2.2得到产品价值主张的关键要素

4.2.3定义产品的标准配置

案例讨论:同洲电子VS小米的二代产品候选概念

现场咨询:

1如何将规划在公司落地

2现场企业产品规划中的问题答疑

5市场需求收集

5.1课堂演练案例介绍

5.2市场需求术语统一

5.3需求收集的阶段流程

5.4收集内容分类

宏观趋势类

微观竞争类

市场成交类

课堂实战:需求内容分类

5.5建立需求收集的信息分配表

信息来源

直接采集活动的十个种类与特征

课堂实战:建立需求信息收集分配表

5.6让需求收集活动切实可行

管理要点:时间驱动与事件驱动

用计划保障需求时效性

课堂实战:将需求收集活动溶于日常经营活动

5.7如何制订调查报告

现有产品的客户满意度及竞争比对

计划获得的其他市场信息

面向未来的产品机会点

获得有价值的信息的关键技巧:访谈大纲

现场咨询:如何根据企业个性做好需求收集活动

6模版工具交付

张老师

国内著名产品管理专家

原深圳华印、亿阳信通安全总经理

中国产品管理协会评为“中国产品管理十大金牌讲师”之一

国内“需求管理”、“产品经理”、“产品创新”课程的首创者

专业背景:澳门大学EMBA。具备20年产品研发、市场管理、高层管理、产品管理培训/咨询实践经验。从事过产品开发、生产、营销、公司综合管理等方面的工作,曾经在外企、多家上市公司中担任总经理职务。在消费电子、金融电子化、信息安全、通信行业积累了丰富的实战经验。与埃森哲、TELELOGIC等著名公司进行过多个管理咨询项目的合作。

培训背景:国内讲授产品管理的十大金牌讲师之一。客户包括方正集团、康佳、联想、海信、美的、用友软件、迈瑞、中国移动、中国电信、宇龙通信,等等。曾为百家企业提供过培训服务。

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