管理提升导向的集团战略与管控、内控风险

管理提升导向的集团战略与管控、内控风险

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培训受众:

政府高级官员，集团公司、上市公司董事长、董事、监事、总裁、副总裁，

战略、投资、企管、人力资源、财务、法务、审计、风险、内控部门负责人

课程收益:

课程主要从“集团战略规划”、“集团管控”、“风险内控”三个层面进行展开，注重实务操作内容（赠手册、模版、工具、模型）而非概念性知识灌输！同时也有各央企、国企的案例分享，能为阁下的工作带来立竿见影的提升效果，本次学习将为企业解决战略再规划和战略绩效管理、投资决策、成本控制、人力资源、财务、全面风险内控等难题。您将收益到集团战略针对危机--再出发，集团管控针对集团运作--再优化，风险内控针对不确性--再整合。

培训颁发证书:

课程分三个模块展开，1.后“十二五”集团战略再规划（战略、绩效、投资）2.集团管控（管控、财务、人力资源） 3.内控风险（内控体系、全面风险管理），每个模块可单独报名，并颁发结业证书。

课程大纲:

模块一：管理提升导向集团战略---后“十二五”集团战略再规划:

第一天：后“十二五”规划为导向的发展之道——集团战略再规划

1.管理提升体系构建

1) 管理提升体系的解读

2) 管理提升体系构建的四种导向：管控导向，战略导向，绩效导向，风控导向

2.十八大之后的战略再规划

1) 西方经济危机传导背景下的战略再思考

2) 金融、政治、产业、经济四大周期大调整

3) 十八大后新政新环境背景下的战略再规划

4) 基于现有“十二五”规划的六大调整点

3.集团横向纵向双向发展之道——战略规划与战略体系建设

1) 战略柔性和价值最大化导向方法论选择：构建型、分析型？

2) 顶层设计式战略——三层面集团战略体系

3) 集团层面，产业层面战略，总部层面战略

4) 基于控制力的产业板块商业模式设计

5) 向上、横向、向下三向营销为导向的战略管理体系

6) 横向发展的政治型运筹与纵向发展的产业型组织

4.后“十二五”期间发展之路：

1) 从利润结构对比看国际和中国、国家战略的大调整

2) 央企发展之路、省属国企要素

3) 行业治理——行业龙头的发展主脉就在行业治理

4) 地方领袖民企战略

5) 企业层面的“十二五”规划、后“十二五”规划引发的课题

5.若干后“十二五”规划的焦点问题：超级集团战略、战略绩效、战略能力建设、国际化战略、联盟战略、并购战略

第二天上午：战略落地的抓手与运行网络——战略绩效管理体系

1.三层面战略绩效体系

2.子公司绩效特征分类法

3.第一层面：战略实施绩效：集团落地十大工程体系、基于十大工程的评价、战略实施绩效的应用

4.第二层面；企业运营绩效：基于子公司分类的企业运营绩效、盈利能力、增长质量、资产质量、债务风险、企业运营绩效的应用、企业运营绩效和战略实施绩效之间的关系

5.第三层面：个人层面绩效：基于子公司分类的个人绩效与组织绩效关系、基于平衡计分卡的个人绩效、个人绩效的应用、个人绩效与战略实施绩效，企业运营绩效的关系

6.战略绩效管理平台

1) 管理报告体系

2) 战略绩效管理循环——偏差分析会经营分析会

3) 战略绩效的优化

7.EVA在战略绩效中的应用

1) 中国集团型公司如何驾驭EVA

2) 如何使用在战略绩效中使用EVA

3) 表达管控意图的EVA调节

4) EVA在并购和投资中的应用

5) EVA应用展望

第二天下午：回归实业与周期冲浪导向的增长之道——集团投资管控

1．集团战略规划及重点投资项目的整体统筹规划

1) 重新理解集团并解读集团战略：发展模式、资本运作、产业组合、横向战略、能力建设

2) 集团战略落地的重要支撑——重点投资项目的统筹和管理

2．集团资本运作战略和投资战略规划：资产运作、投资组合、内涵式资本运作、外延式资本运作、产融结合

3．投资项目管理体系与操作：

1) 投资分类管理：公司或项目并购、公司发起新设、股权投资、风险投资、管理及经营型投资、其他特殊目的投资；

2) 投资战略及计划体系；

3) 投资组织，流程与制度；

4) 投资决策体系；投资计划与预算；

5) 投资项目管理和投资项目管理成熟度评价体系；

6) 投资项目执行、投资项目绩效管理、投资项目风险管理

4．投资项目管理文化打造：

1) 经营哲学

2) 发展文化、利润文化、角色与责任、决策文化、风险文化

3) 知识与能力结构

5．问题解答与研讨

模块二：管理提升导向的集团管控模块

第一天上午：高增长与高控制力导向的集团管控

1.后“十二五”规划和经济形势对于集团管控体系的要求和挑战

1) 基于战略强度、复杂程度和转型程度设计管控原则

2) 跨地域、多元化、高速度、混合所有制集团对不同持股比例子公司的管控

3) 从状态导向的“三分法”管控模式走向目的导向的管控模式

4) 从控制单维度到治理+控制+宏观管理三维度来落实管控

5) 动态管控子体系的设计与耦合

2.集团管控体系设计六步法：基于集团战略的管控导向设计——基于四架构（组织、价值、风险和协同架构）的集团运作模式设计——管控模式设计——落实管控导向的管控维度设计——管控子体系设计——管控运作设计

3.后十二五期间的管控运作：央企管控之道、省属国企管控之道、领袖民企管控之道、控制力建设、基于制度安排能力的管控运作、集团管控与组织能力建设

4.集团管控发展新趋势

1) 超级集团管控六层级（管控宽度的2+4效应）

2) 国际化及并购中的管控应用

3) 全面高成本环境下的管控体系的应用

4) 管控能力成熟度建设

第一天下午：强化财务资源立体配置体系——财务管控

1.财务管控大体系

1) 财务管控与集团战略，集团管控的关系

2) 财务管控的四个层次

3) 财务管控常见的问题

4) 财务体系成为总裁战略支持必须达到的十个要求

5) 财务管控的绩效评价

2.财务管控核心模块：财务战略、财务管控模式、财务组织与制度、财务决策与权力体系、财务预算体系、财务报告体系、融资管理体系、投资管理体系、资金管理体系、资产管理、财务核算体系、成本管理体系、财务信息体系、内部交易核算体系、财务审计体系

3.财务管控的若干要点研讨

1) 财务体系如何参与运营

2) 财务体系如何成为高能动性，多接口中心

3) 财务条线部门价值提升之道

第二天：打造高能动性力与高执行力的支撑——人力资源管控

1.人力资源管控大体系：人力资源管理难以应对集团运营问题、从人力资源管理到人力资源管控管控、集团发展带给人力资源管控的新挑战

2.人力资源管控核心模块

1) 人力资源战略

2) 人力资源管控模式

3) 人力资源组织架构与制度架构

4) 人力资源决策与权力体系

5) 战略性人力资源规划体系

6) 跨层次招聘与甄别体系建设

7) 人力资源报告体系

8) 母子公司管理层职业发展管理

9) 母子公司管理层绩效合约与激励体系设计

10) 集团大绩效体系管理

11) 集团大薪酬系统管理

12) 总部人员职业发展管理

13) 产权代表与其他派出人员管理体系

14) 学习型董事会管理

15) 培训体系与企业大学管理

3.人力资源管控的若干新应用研讨：评价中心建设、子公司人力资源管理成熟度、人力资源部门价值提升

模块三：管理提升导向的集团内控风险模块

第一天 基于信息加速不对称与长链扩张背景下的集团内控体系建设

1.内部控制：内控的概念和价值、内控体系发展四阶段、内控五要素的原理和运作逻辑

2.内部控制体系：

1) 建立和实施管理型内控应遵循的五大原则

2) 七大要素和五大目标

3) 内部控制体系的应用

3.内制体系建设的相关法案与指引解读

1) 企业内部控制应用指引（对组织架构、发展战略、人力资源、企业文化、资金活动、采购业务、工程项目、全面预算、合同管理、信息系统等18项容易产生重大风险的业务内控要求进行说明）

2) 内部控制评价指引、内部控制审计指引

4.上市公司内控体系建设的七步法

1) “十二五”战略规划解读、内部控制现状诊断

2) 基于战略的内部环境优化

3) 基于战略的全面风险评估

4) 控制活动建设、流程及制度优化

5) 基于战略的信息与沟通机制优化

6) 内部监督机制优化

7) 手册修订、体系导入及运行测试

5.案例分享：某证监会内控体系建设试点企业内控体系建设案例全面展示

第二天 基于全面成本上升及多管理黑洞背景下的风险管理体系建设

1.风险、风险管理、全面风险管理与战略机会管理

2.全面风险管理的基本流程：收集初始信息、风险评估、风险识别、风险分析、风险评价与风险GPS模型、制定风险管理策略：风险承担、风险规避、风险控制、风险转移、风险对冲、风险补偿、风险管理的解决方案、风险管理监督与改进

3.全面风险管理体系概述：全面风险管理的九大难点；全面风险管理体系框架、目标、原则和文化；全面风险管理循环流程、组织网络和全面风险管理的六大保障机制、全面风险管理信息系统

4.风险管理组织的三道防线：第一道防线：董事会 + 管理层；第二道方向：风险管理委员会；第三道防线：审计委员会

5.全面风险管理体系建设项目的操作实务：风险与内控现状诊断、薄弱点挖掘；风险导向的战略规划解读；全面风险管理五年规划制定；全面风险管理体系整体框架设计；公司层面风险评估、应对策略及预警指标制定；风险量化管理实务、风险与内控导向的制度修订；管控导向的流程内控体系建设；全面风险管理组织网络设计；全面风险管理六大保障机制建设；《全面风险管理与内控手册》编制；体系分步实施与试运行。

6.战略性风险管理

1) “三重一大”事项的风险管理

2) 国际化的风险管理

3) 并购重组的风险管理

7.集团全面风险管理案例

1) 某大型央企全面风险管理与内控体系建设案例全面展示

2) 某世界500强企业全面风险管理案例全面展示

白老师

白万纲（中央党校、国家会计学院客座教授）

中国首席集团战略、集团管控与风险内控专家；

*国务院国资委、22个省市国资委管控、内控顾问；

*为四百余家大型集团进行集团战略、管控、集团风险与内控咨询；

*四十余部集团战略和管控著作。

江斐(国务院国资委集团管控课题组专家)

*我集团副总裁、知识总监；

*国务院国资委战略和管控顾问，配合国务院国资委主持多个央企课题研究项目；

*2011、2012年国务院国资委央企集团管控课题组首席专家；

*在集团战略、集团管控、集团资本运作、风险管理等领域拥有深厚的研究功底；

*具有丰富管理实践和管理咨询经验，曾为中国石油集团、南航集团、中粮集团、宝钢集团等多家大中型企业及上市公司提供了专业的咨询服务。

易凯 （全面风险管理专家、证监会内控体系建设试点企业服务专家）

*中国集团全面风险与内控专家；多省证监局内控体系建设试点企业推荐专家；

*5家世界五百强企业全面风险管理服务经验，100余家上市公司内控项目经验；

个人专著：《险中掘金——集团风控与内控实务》等近十部。

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