绩效考核、薪酬体系设计与管理

绩效考核、薪酬体系设计与管理

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课程对象：

企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。

课程背景

现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“绩效考核、薪酬体系设计与管理”。由知名人力资源专家朱会友讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！

课程特色

针对性：针对性的课程开发，真正做到讲你想听的，给你所想要的。

实操性：精选了15个咨询案例在课程中深入讲解，15个咨询案例都是朱老师亲身经历的，极具参考性，可模仿或创造性地模仿。

工具性：课程提供10个只有咨询客户才能享用的实用管理工具，价值不菲，拿回去就能用。

实战性：针对性设计实战沙盘，消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，只把正确方法带回去。

了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标；

解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；

认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理；

学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法；

重点学习KPI、并介绍平衡计分卡；

了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

教学模式：

讲解 + 咨询案例分享 + 现场实操 + 工具应用 + 疑难问答

认证费用：中级600元/人；高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不参加无须交纳)

备 注：1．凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<人力资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；

2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；

3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；

4．此证可申请中国国家人才网入库备案。

课程大纲:

绩效考核课程大纲：

一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题

1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；

以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？

短期考核还是长期考核？

短期利益还是长期利益？

关键业绩还是非关键业绩？

绩效管理如何与战略接口？

KPI成绩与奖金挂钩的问题？

2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；

传统文化对绩效管理的影响

为什么没有人愿意做A？

为什么推行绩效管理这么困难？

3、管理基础对推行KPI的影响

二、绩效管理的方式方法

1、模糊感觉判断法；

2、360°评估；

3、强制分布法；

要不要排名？

谁和谁排名？

怎么排名？

4、关键业绩指标考核；

三、KPI操作中的几个基本问题

1、什么是目标与指标

2、KPI指标的基本属性与操作注意要点

为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；

他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题

为什么考核这些指标后适得其反——行为问题

3、在公司建立KPI体系的思路；

四、平衡计分卡

1、什么是平衡计分卡；

2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；

3、平衡计算分卡落实的三种方式；

五、如何分解KPI

KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？

如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？

1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系

2、分解指标的2种基本方法

3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式

4、按照驱动因素分解的四种方法

按照指标的结构分解法；

OAM分解法；

贡献路径图法；

流程关键控制点法；

5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等

六、指标词典的编制

指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?

1、为什么需要定义KPI

2、财务指标定义时，需要注意的问题；

3、非财务指标，定义时需要注意的问题；

4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？

七、任务指标如何定义

职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？

1、职能部门工作的特点；

2、什么是任务指标；

3、难度不同的任务考核；

4、工作量不均衡如何处理？

5、谁来制定任务？

6、临时任务多如何处理？

7、任务指标的定义模式；

八、目标值的确定

找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？

1、设定目标的痛苦；

2、目标订不准怎么办？

3.没有历史数据怎么办？

4、竞争，资源，能力对目标的影响；

5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法

6、长周期的目标如何分解到短周期；

九、KPI的计分方式

1、比率法；

2、层差法；

3、说明法；

十、权重的设计

1、什么是指标的组合方式；

2、组合方式的种类；

3、设置权重的步骤与注意问题；

十一、主基二元考核法

关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？

如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？

1、KPI所无法解决的问题；

2、主要绩效与基础绩效的关系；

3、如何在实践中运用主基二元考核法；

十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策；

推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？

1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；

2、推行绩效管理需要解决观念问题；

3、推行需要解决制度与技巧问题

4、推行需要解决心态问题；

十三、绩效沟通

1、计划阶段的绩效沟通

2、辅导阶段

3、考核阶段的绩效沟通

4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；

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薪酬体系设计课纲：

岗位分析：

一、什么是岗位分析

1、什么是岗位分析；

2、岗位分析的作用；

二、岗位分析的方法

1、组织与部门职责与岗位职责的关系

2、常用的岗位分析的方法——资料分析法，问卷法，观察；

三、岗位分析的步骤与流程

1、组织结构设计与流程设计；

2、部门职责设计；

3、岗位职责设计；

4、岗位任职资格设计；

5、常见的岗位设计的误区与错误；

四、如何确定编制的工具方法

1、业务数据分析法；

2、劳动效率定编法；

3、比例法；

4、预算控制法；

薪酬设计：

引子

1、薪酬在人力资源价值链的位置；

2、薪酬设计需要考虑的问题：

内部公平；

外部公平；

内部公平与外部公平的矛盾；

业绩

能力

业绩与能力的矛盾；

二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性

1、为什么要职位评估；

2、职位评估所使用的方法；

3、常见的职位评估的工具介绍；

4、如何设计或者选择职位评估模型；

5、职位评估的程序与注意问题；

6、职位评估案例

三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性

1、什么是外部公平性；

2、如何进行薪酬调查；

3、如何处理薪酬调查的数据；

4、如何确定薪酬水平；

5、中位值级差的计算；

四、薪酬结构的划分；

1、什么是薪酬结构；

2、薪酬的幅度与重叠度的计算；

3、宽带还是窄带；

4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题

薪酬水平

行业特点

管理层次

职位序列；

五、薪酬与能力的关系

1、薪酬为什么需要和能力挂钩；

2、技能薪酬帮助企业解决的三个问题；

3、如何评估员工能力；

4、加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；

六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；

1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；

2、几种模式优缺点的对比；

3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？

七、奖金设计与外部因素的影响

1、老总的奖金究竟该不该发？

2、采购经理的奖金究竟该不该发？

3、如果过滤外部因素的影响；

八、奖金设计的公平问题

1、业务部门与业务部门的平衡；

2、业务部门与职能部门的平衡；

3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；

九、企业内各部门奖金设计的要点

1、销售部门提成制，还是奖金制？

2、项目类型工作奖金的设计；

3、生产部门奖金的设计；

4、年薪制奖金的设计；

十、发奖金的周期

1、奖金周期与考核周期；

2、年终奖还是年中奖；

3、时机选择要考虑的要点；

4、奖金的滞后性；

十一、薪酬设计的过程与步骤

朱老师

国内知名的人力资源管理专家、企业内部讲师专业训练导师、课程开发训练导师

原创型、实战型、顾问型的培训师，长期致力于人力资源管理理论、技术、实践的研究

个人资历：

AACTP注册培训师

澳大利亚心理学家协会心理测评师

舟山市委组织部人才评价中心特聘顾问

中国移动、中国电信省、市公司长期顾问

北京大学高管研修班特聘讲师

美国弗罗里达大学商学院交流学者

成功出版《服务行业绩效考核》、《店面绩效考核》2套光盘，市场销量已过万套

2010年3月《8招轻松搞定素质模型》、《人才梯队8问管理》即将上市

2010年5月企业绩效2倍增长之《总裁绩效管理》、《人力资源经理绩效管理》、《中层干部绩效管理》即将上市

2010年10月企业50倍培训投资回报率之《企业培训管理流程优化》、《内部讲师体系建设与优化》、《培训学习地图建设》、《标准课程包开发》、《案例库开发》即将上市

职业特点：

1．咨询方面：

项目方案设计结合国际先进模式、又不与中国特色和企业实际相脱节，以事实为依据、以解决问题为基础、以发展为导向。

项目方案推动以高层为龙头、以中层为枢纽、以基层为基石。

项目中转移顾问技能，持续提升客户的核心能力优势。

咨询客户续签率高达50%。

2．培训方面：

深厚的理论功底和8年历经10多个行业50多家企业顾问的实操经验，使其讲授的课程理论联系实际，以解决实际工作问题为核心。

300多家企业内训课程主要采用的是教练式授课法，采用MBA管理案例教学的模式, 引用行业案例，贴近学员实际， 遵循学员的学习规律，穿针引线，引导学员找到答案。

授课语言风趣幽默，亲和力强，是位极具人格魅力的讲师，平均培训满意度高达98％，人力资源课程授课满意度在各个合作培训机构均排第1名。

服务客户：

通信行业：广东移动、汕头移动、上海移动、大连移动、阜新移动、玉溪移动、柳州移动、河南移动、南宁移动、广东电信、广州电信、东莞电信、珠海电信、辽宁电信、安徽电信、舟山电信、山东联通等。

金融行业：中国工商银行、中国建设银行、中国银行、中国农业银行、广州天河农村信用社、广州市农村信用联社等。

地产行业：上海爱家集团、南京金鹰国际集团、桃源居、碧桂园等。

电力行业：南方电网、大亚湾核电运营公司、深圳纽科利核电工程公司等。

汽车行业：奇瑞汽车、吉利汽车等。

IT 行业：广东粤晶高科股份有限公司、广州赛意信息科技有限公司、深圳联友科技有限公司等。

物流贸易：广州宝钢南方贸易公司、中化广东公司、中捷通信、新粤沥青等。

化 妆 品：丽源资生堂有限公司、自然堂、广州慧妮等。

生产制造：美的中央空调事业部、美的整体厨卫事业部、美的空调事业部、福建盼盼食品、上海天宇集团、翔峰（控股）有限公司、隽思集团、琪朗灯饰、广东德美化工精细股份有限公司、亭江精细化工有限公司、安踏（中国）有限公司、中粮屯河等。

客户评价摘录：

朱老师运用通俗易懂的语言和大量的咨询案例详细阐述了人力资源职位、薪酬、绩效、招聘方面的技巧，通过朱老师的培训，学员的行为发生了重大的变化，从不敢发言到后来的抢着发言，这一切多说明了学员在能力方面的变化。

－中粮新疆屯河股份有限公司人力资源部何为侠部长

朱老师通过大量的案例全面阐述人才梯队建设与关键岗位管理的核心内容，课程得到了全体学员的广泛任何，本次课程解决了我们公司目前在人才梯队建设方面的困惑，为我们今后工作的展开提供新的思路

－南京金鹰国际集团总裁助理黄玉敏

朱老师的课程非常贴近我们企业的实际，本次课程帮我们找到了解决人力资源工作中难点问题的方法。非常感谢朱老师为我们精心设计的课程。

－中国工商银行广东省分行人力资源部何总

朱老师的课程是为我们量身定做的课程，朱老师的课程也引进了很多新的招聘理念和招聘技巧，通过本次学习，让我们掌握了基于岗位能力素质的面试技巧。感谢朱老师！

－广州宝钢南方贸易有限公司招聘主管陈洁曼

朱老师的课程通俗易懂，把复杂的绩效管理理论通俗化，我们听的特别过瘾，两天下来没有一位学员离席，这已经创造了奇迹。

－新疆医科大学第六附属医院人力资源部汪平部长

说句实话，我本来打算来休息两天的，但是朱老师的授课风格以及课程内容深深感染了我，让我全情投入到课程中，从本次课程中我学习到了很多绩效管理操作的实战技巧。

－东莞电信网络部汤满荣

听了朱老师两天《人力资源规划与招聘管理》的课程，朱老师给出了人力资源规划与招聘具体的操作技巧和实战案例，朱老师通过团队竞赛等方式充分调动了学员学习的积极性，通过本课程的学习让我们很受用，可以有效服务我们日常的工作。

－上海移动人力资源部张志强总经理

参加《绩效面谈技巧》的学员都是我们生产部门和研发部门的，我很担心课堂氛围沉闷，课程中发现我的担忧是多余的。朱老师运用大量的面谈案例充分激发了学员的学习积极性，课堂气氛非常活跃，而且课程设计结合了公司绩效管理的现状，提供了可操作性的面谈方法和工具，我们的中层干部说本次课程非常值得。

－美的厨卫事业部人力资源部曾蔚经理

朱老师，我们的同事都反馈这个课程讲的很好，我们选对了。

－亭江精细化工有限公司人力资源部胡饺莲经理

朱老师为我们技术顾问部的70多位专业技术人员提供了系统《职业生涯规划》的课程，本次课程提供系统职业生涯规划的方法，课程的针对性很强，是为公司量身定做的，解决了目前公司在技术人员职业生涯规划方面的问题。

－广州赛意信息技术公司技术顾问部总监蔡胜龙

在课程实施之前，我和朱老师进行了深入的交流，我们就公司绩效考核的现状和课程内容进行了深入的交流。朱老师针对不同层面KPI指标体系的设计运用不同的方法和工具。针对公司和部门层面，运用BSC构建公司的KPI体系；针对岗位层面，采用职责分析法构建岗位层面的KPI体系。就本次课程来说，我对朱老师的各方面的表现都非常满意。感谢朱老师为我们传道、授业、解惑。

－中捷通信人力资源部王经理

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