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研发项目管理沙盘

【课程编号】:MKT027648

【课程名称】:

研发项目管理沙盘

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:研发管理培训|项目管理培训

【时间安排】:2018年12月10日 到 2018年12月11日3200元/人

2018年07月12日 到 2018年07月13日3200元/人

2017年11月20日 到 2017年11月21日3200元/人

【授课城市】:上海

【课程说明】:如有需求,我们可以提供研发项目管理沙盘相关内训

【其它城市安排】:深圳 北京

【课程关键字】:上海研发项目管理培训

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课程背景

在从“中国制造”走向“中国创造”过程中,企业越来越多的业务是以项目、尤其是跨部门项目而非部门日常运作方式开展,从这个意义上讲,经营业绩很大程度上由项目管理水平决定。尤其在产品和技术研发领域,绝大部分工作都是以研发项目方式开展,但遗憾的是很多企业并没有意识到项目管理,尤其是跨部门项目运作的重要性;或者只注重项目管理中计划、组织和控制,而忽视了项目中的团队建设,具体表现在:

1.完全没有引入项目管理方法,或者仅在执行层面开展项目运作,在全公司没有系统引入项目管理方法;

2.没有针对产品和技术研发项目的特点制定项目管理制度,生搬硬套PMBOK;

3.学了不少项目管理知识,但不知道如何应用到具体的研发项目中;

4.关注研发项目时间进度、质量、成本等“硬技能”,但是对项目团队组建、团队管理、沟通协调、个人激励等“软技能”不重视;

5.因不重视软技能培养,项目经理不能有效管理团队成员,不能激发成员提出创新性的解决方案,导致平庸的项目成果;

6.没有认清研发项目管理和流程的相互关系,以为推行流程比项目管理更重要,有了流程就自然会有项目结果,把管理重点放在流程而不是项目管理上;

7.没有经项目组成员共同认可的方法论来协调研发项目中各冲突要素:项目范围(需求)、质量、成本、时间进度等

8.项目经理既要做技术,又要做管理,结果两者都没有做好,或者顾此失彼;

9.项目管理被认为是“辅助性的”、“打杂的”和“技术含量不高的”工作,无法吸引优秀员工加入项目经理行列;

10.……

本培训课程紧扣项目的创新性特点,充分利用讲师的工作和咨询实践经验,结合沙盘演练,与学员共同分析本企业项目管理中存在的问题,结合不同业务流程的各个阶段(比如产品开发和技术开发流程),着重培训学员的管理实际操作能力:针对选定的项目,制定项目任务书、识别干系人、组建项目组、制定项目计划、实施项目计划,并同时进行质量控制、成本管理及风险管理等主要环节操作,对容易出现的误区和问题做重点讲解。

课程特色

□沙盘演练:学员分组后,每组选定一个项目作为沙盘演练内容,按项目管理过程全程演练;

□系统性:针对学员所要管理的重点项目类型(比如产品开发项目、研发项目、工艺改进项目、降成本项目、质量提高项目等),有策略、有重点地参考PMBOK框架,充分借鉴业界领先公司的优秀做法,而不是面面俱到介绍通用项目管理方法;

□互动性:课程采用启发式教学法设计,结合具体研发项目的沙盘演练,讲师通过多种生动有趣的方法引导学员思考并反馈,创造学员间沟通讨论机会;

□实用性:课程内容包括大量案例,通过案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力;

□讲师具有二十年产品开发、项目管理、研发管理、产品管理、产品规划、综合管理等实践、咨询和培训经验,有在业界优秀企业(华为、华晨等)的切身工作体会

培训收益

掌握产品和技术研发项目的端到端整体运作过程;

理解研发项目、研发项目管理的特点、研发项目管理的过程组和知识域;

掌握研发项目组织和职能组织的特点和相互关系,矩阵组织的本质和运作要点;

掌握如何设定研发项目的共同目标、沟通协调、激励成员的主要方法;

掌握研发项目团队人力资源规划、团队组建和团队建设方法,如何打造高绩效创新型项目团队;

掌握如何通过价值管理、价值工程方法把研发项目中的质量、进度、成本费用、风险等要素“粘合”在一起;

掌握研发项目启动阶段工作内容,为项目后续开展打下坚实基础;

掌握制定研发项目计划的方法,理解计划的分层思想及相关工具;

掌握研发项目实施和控制过程的结构化方法和工具;

掌握有效的研发项目估计方法与技术;

掌握研发项目风险管理方法,如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划制定及风险监控;

掌握如何通过研发项目收尾阶段工作总结经验教训;

掌握研发项目过程中必须用到的相关模板和工具

参加对象:

总经理/副总、公司总工/产品总监/技术总监、研发/测试/工艺/制造/采购……等部门经理、项目经理/产品开发经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、项目管理人员、研发和各部门骨干、QA、流程优化人员等

课程大纲:

一、案例和研发项目管理相关概念

1.案例和讨论:研发项目为什么失败?

2.项目失败的原因分析

3.什么是项目和和项目管理

4.什么是研发项目和研发项目管理

5.研发项目管理对企业为什么越来越重要

6.研发项目的本质特征:一次性/创新

7.“项目中还有项目”:研发项目的层级结构

8.案例:某公司研发项目类型和产品开发项目层级结构

9.研讨:汽车、工程机械、通信、化工等行业典型产品开发项目层级结构

10.案例:创新可以管理吗?

11.项目中“人”和“事”的特征与项目阶段相关

12.研发项目管理中管人和管事谁重要?

13.如何管好项目中的创新?

14.研讨:贵公司研发项目类型和项目层级结构

二、项目管理架构:过程模型、组织模型和知识域

1.PMBOK简介

2.研发项目管理框架(RDPM)简介

3.项目生命周期模型

4.专题:研发类项目评审子流程

研发项目中的评审点

各评审点的评审要素

5.过程组和项目阶段的关系

6.案例:三星(Samsung)公司项目生命周期模型

7.什么是项目管理的知识域

项目管理有哪些知识域

过程组和知识域的关系

8.项目的组织模型

项目式组织结构

职能式组织结构

矩阵式组织结构

矩阵组织模式下的一般项目组织模型

9.案例:某公司项目组织模型

10.案例:三星(Samsung)公司的体系结构

11.研讨:再认识贵公司研发项目生命周期模型和组织模型

12.沙盘演练1:启动项目—制作项目建议书,识别干系人,组建项目团队,召开启动会

三、项目的沟通和团队管理(对应PMBOK的人力资源管理和沟通管理2个知识域)

1.为什么研发项目管理中要先“人”后“事”

2.项目团队管理的核心:激励创新!

3.项目经理的职业要求

4.项目经理在团队管理中的作用

5.项目经理的沟通技能

6.如何制定沟通地图和沟通计划

7.和所有项目干系人都要保持沟通

8.有效项目会议的关键点:会前、会中和会后

9.如何进行跨部门横向沟通

如何与相关领导沟通

如何与“平级”沟通

策略:提前在感情账户中进行储蓄

10.沙盘演练2:制定研发项目的沟通地图和沟通计划

11.研发项目团队发展的一般规律

12.研发项目不同阶段的人力资源管理要点

13.项目人力资源管理过程

14.识别人力资源需求

进行人力资源规划

组建项目团队

进行团队建设

释放人力资源

15.项目组的文化建设

16.案例:I公司项目团队管理指南

17.问卷:识别自己面对冲突的差异模式

18.工作中如何灵活应用差异模式

19.如何充分利用差异模式做好创新管理

20.如何正确对待项目中的冲突

21.为什么研发项目中有冲突是好事

22.冲突解决的GROW方法

23.沙盘演练3:用GROW方法解决研发项目中最典型的冲突

四、项目管理过程(对应PMBOK的5大过程组和所有知识域,重点:整体管理、范围管理和时间管理3个知识域)

1.项目管理过程:启动、计划、实施、控制、收尾

2.对比案例:华为公司的研发项目管理过程组—分析、计划、执行、控制、移交

3.启动子过程(分析):理解和评估任务,明确项目目标

4.计划子过程(计划):明确范围,细化目标,制定计划

5.实施子过程(执行):组织内外部资源,按计划完成各项任务

6.控制子过程(控制):清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较;如有偏差,采取纠正措施

7.收尾子过程(移交):将项目成果移交给客户或者接收者进行验收

8.项目管理过程组和知识域之间的关系矩阵

项目启动过程

1.项目申请和立项

2.组建项目组,明确职责

项目经理

项目的核心组和外围组

项目赞助人

职能部门的职责

3.识别项目利益干系人

4.分析项目内外部需求,形成项目任务书

5.对项目需求进行排序和确认

6.制定有挑战性,符合SMART原则的项目目标

7.案例:H公司如何充分利用历史数据和项目要求来制定项目目标。

8.项目开工会

9.本阶段关键模板:项目成员表,项目任务书

10.项目启动阶段的关键点和常见问题

11.项目启动阶段总结

项目计划过程

1.为什么要制定计划

2.制定项目计划的过程

3.如何制定大型项目的计划

4.如何对创新工作进行计划

5.如何防止“过度计划”阻碍创新

6.进度计划制定的过程

7.STEP1:活动定义

工作分解结构(WBS)

工作分解的原则

工作分解的方法:自上而下法,头脑风暴法

工作分解的方式:交付结果,职能,产品组成部分,项目实施顺序……

将WBS和OBS对应,设置责任矩阵

8.STEP2:活动排序

活动之间的四种依赖关系

活动排序的方法

活动排序的技巧

活动排序的工具:前导图

9.STEP3:活动的资源、工期和成本估算

项目资源类型

资源估算的考虑要素

资源估算的专家判断法

工期估算的三点估算法

工期估算的专家判断法

为什么工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础

项目费用的构成

成本估算信息来源

成本估算的若干方法

成本估算案例

10.STEP4:制定项目进度计划

为什么进度计划极其重要?

进度计划工具:关键路径法

进度计划工具:甘特图

关键路径法案例

甘特图案例

11.STEP5:制定项目计划

融入风险计划

融入沟通计划

融入其他计划……

形成项目整体计划

12.项目经理管理重点:价值、关键路径

13.对高度不确定性任务的估算

14.举例:某项目的完整项目计划

15.计划阶段的关键点和常见问题

16.必须对项目计划达成共识!

17.计划阶段的输出:WBS、网络图/甘特图、进度计划、风险计划、沟通计划……

18.沙盘演练4:各组组长带领组员制定项目整体计划

项目的实施与控制

1.为什么要进行控制?

2.举例:实施和控制过程中的常见问题

3.沟通在实施和控制中的重要作用

4.项目控制的要点

5.计划的分层实施与分层控制

6.项目监控的方法和工具

应用项目进度计划表

建立项目基线

召集会议

观察/检查

跟踪行动计划

定期反馈及报告:

7.实施监控过程中发现进度滞后如何办?

8.案例(QA质量定期报告):反映项目过程质量与工作产品质量

9.若干质量问题分析工具

10.项目的变更管理

变更的源头

典型的变更管理过程

变更管理的注意事项

11.项目实施和监控阶段的关键点和常见问题分析

12.实施控制阶段的主要输出:项目会议纪要,项目状态报告,项目变更管理表

13.案例:H公司研发项目度量与分析表

14.沙盘演练5:设计研发项目的控制方法

研发项目收尾过程

1.项目正常关闭

2.项目非正常关闭

3.项目的评估与验收

4.经验教训总结

5.文件归档

6.项目收尾阶段的关键点和常见问题

7.案例分析:项目总结报告

8.项目成败的统计和原因分析

9.课程总结

10.各阶段最重要的关键点TOP3

五、专题:以客户价值为中心的质量和成本管理(对应PMBOK中的质量管理和成本管理2个知识域)

1.案例分析:客户购买的是什么?

2.价值、核心需求、功能性能、产品实体之间的关系

3.价值管理和价值工程

4.价值工程的典型过程

5.质量功能展开(QFD)的四大过程

6.关键研发质量管理理念

7.质量和端到端成本费用之间的平衡

8.研发项目质量管理过程

进行质量策划

制定达成质量目标的关键措施

开发过程中的质量控制

9.测试在研发项目质量管理中的作用

10.技术评审在研发项目质量管理中的作用

11.研发过程质量管理和评估

12.交付件质量管理和评估

13.成本费用包括哪些要素

14.从生命周期角度考虑产品成本

15.目标成本管理过程

制定目标成本

分解目标成本

设计目标成本

实现和验证目标成本

16.研发费用管理过程

研发费用概算和预算

研发费用的控制

17.小结:长期、中期、短期构建质量和成本优势的方法

六、专题:研发项目风险管理(对应PMBOK中的风险管理知识域)

1.风险管理的范围

2.风险管理过程

3.识别项目端到端风险

4.估计风险发生概率和影响程度

5.制定风险对策

6.对风险进行管理

7.沙盘演练6:识别研发项目中的主要风险,并制定风险对策

七、专题:研发项目中的采购(外包)管理(对应PMBOK中的采购知识域)

1.问题:自己做还是外包?

2.为什么要从项目组外部获取资源

3.自己做和外购的决策要点

4.制定采购/外包策略

5.实施采购行为

6.对研发项目外部合作过程进行管理

7.验收供应商/合作单位的交付

刘老师

职业背景: 历任工程师、项目经理、产品经理、研究所主管、市场计划经理、市场总监、副总经理、总经理等职,共20年工作经验。其中:华为工作期间,做为IBM-华为IPD项目组成员,负责管理体系推进工作,为相关产品线引入IPD管理体系,是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一;担任市场计划经理期间,负责公司某无线产品族规划工作(数十亿市场规模)。华晨汽车工作期间,担任下属中美合资汽车设计公司副总经理,和外籍专家一起构建公司管理体系,包括研发体系、市场营销管理体系、人力资源管理体系等,并负责日常运营。讲师具有丰富的项目管理、产品管理、研发管理和人力资源管理经验。具有在不同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经历,善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的管理体系。

培训背景:在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系、项目管理、研发项目管理等公开课;为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理等方面的内训课程。内训客户包括东风汽车、长安汽车、神龙汽车、中信戴卡、合力叉车、三花集团、步步高VIVO、东箭汽车、联想集团、宝信软件、格尔软件、美的、海尔、阿里巴巴、三维通信、阳光电源、三一重工、中联重科、中国南车、中国北车、辉门汽车、思源电气、中国电信、中国联通、招商软件、熊谷加世等等……

咨询背景:主持和参与多家企业管理咨询项目,包括合力叉车、新奥集团、上海联泰、上海美农、成都熊谷加世、成都西点缘电力、老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏州宝时得、牧羊集团、好来化工(黑人牙膏)、等,咨询范围包括:战略管理体系、市场管理和产品规划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。

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