企业项目化经营管理之道

企业项目化经营管理之道

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课程介绍

中国目前正处在“大众创业、万众创新"的创新时代，在创新时代大背景下，绝大部分事务都要当作“项目"来运作。比如:市场调研、产品开发、合同谈判、新闻发布、企业上市、危机应对、招商引资、会议召开、兼并重组、招投标、融资、抗击疫情，等等。

课程对象

董事长、总裁、总经理、决策层高管、首席执行官、等参与公司战略制定的高层领导

课程大纲

第1章 打开5个问号

1.1什么是项目？

◎我们处在一个什么样的时代？ ◎面对快速变化的时代，我们应该怎么办？ ◎重复去做的一致性业务叫：运营 ◎创新去做的独特性业务叫：项目 ◎把日常运营工作分解为项目的做法，叫：项目化管理 ◎认识项目家族其他成员：七代同堂（项目组合--项目集--项目--子项目--可交付成果--工作包--活动） ◎组织从事的伟大事业，是靠重复性的运营和独特性的项目共同推动

练习：判别哪些事务是运营？哪些是项目？

探讨：人生是不是项目？

1.2什么是项目管理？

◎如何“准快好省”的做好一件事（二八定律） ◎项目管理四重限制（探讨：四重限制怎么排序？）

◎效果 + 效率 ◎做正确的事 + 正确地做事 ◎方向 + 方法 ◎决策力 + 执行力

1.3什么是“项目化经营管理之道”？

◎项目管理 + 经营之道 ◎西方科学（有章可循） + 东方艺术（有章难循）

◎搞定事 + 摆平人 ◎讲规则 + 善变通 ◎阳性之术 + 阴性大道

1.4为什么有人会错误地认为“项目管理”就是“工程管理”？

◎起源于建筑（案例：一举而三役济）◎鲁布革冲击 ◎项目管理核心思想：系统思考、统筹安排

1.5项目管理体系包括哪些内容？

◎49个过程、5大过程组、10大领域

◎项目立项：定事（准）；项目规划:谋事（细）；项目执行：干事（快）

项目监控：督事（严）；项目收尾:了事（好）。

◎其他知识：领域专家、项目环境、通用知识、人际沟通等

第2章 项目立项

2.1项目产生于需求

◎识别需求方法有很多 ◎但正确识别需求不易

2.2需求要经过确认

◎是否是真实需求 ◎是否具体化、书面化、可测量 ◎是否签字认可 ◎是否与组织战略方向一致 ◎是否具有紧迫性 ◎是否可实现

2.3多方案生成技术

◎头脑风暴 ◎横向思维（吉德林法则） ◎逆向思维：顺成人、逆成仙，玄妙尽在颠倒间

2.4项目选择方法

◎选择 = 未来要承担的责任 ◎选择比努力更重要

◎定性：质疑委员会（波克定理）、同行评议、方案对比、多标准决策

◎定量：投资回收期、投资回报率、净现值法、益本比分析、保本点

◎选择过程生成文件：可行性研究报告、商业计划书、效益管理计划

2.5制定项目目标

◎关注5要素：理由、范围、进度、成本、效果

◎遵循5原则：具体明确、可测量、可实现、关联性、时间限制

◎案例：怎样制定项目目标？

2.6签发项目章程

项目章程 ≠ 项目计划

◎项目名称 ◎立项理由 ◎任命项目经理 ◎交付成果及其质量要求

◎里程碑计划 ◎总投资 ◎整体风险识别 ◎主要相关方识别

◎完工标准 ◎项目成功标准 ◎审批权限 ◎项目章程签发

第3章 项目规划

3.1 项目生命期规划

◎项目生命期的阶段多少 取决于所需的管控程度。◎通用的生命期结构 ◎5种类型的项目生命期 ◎“预测型”与“适应型”生命期比较：◎练习：新产品开发项目生命期的确定

3.2范围管理规划

◎有所为、有所不为 ◎核心技术：创建WBS ◎WBS表现形式 ◎WBS应该分解到什么程度？

3.3进度管理规划

◎活动定义：把工作包分解成进度活动。

◎活动排序：4种逻辑关系、提前量、滞后量、硬逻辑、软逻辑

◎估算活动时间：类比估算、参数估算、三点估算、自下而上

◎进度计划模型：网络图、甘特图、里程碑图、矩阵图

◎确定项目最短工期的6个步骤

◎案例：怎样制定进度计划（压力机安装生产项目）

◎练习：画网络图、甘特图、排工期（PDM）、追赶落后的工期

◎帕金森定律、学生综合征

◎如何避免工作拖延？

◎时间管理四象限

◎如何应对“反授权”？揭示“反授权”的本质

◎案例：区分要事和急事

3.4成本管理规划

◎成本估算 ◎成本预算

3.5质量管理规划

◎质量管理计划 ◎质量测量指标 ◎质量规划技术：质量成本分析、流程图、思维导图等

3.6资源管理规划

◎资源管理计划 ◎角色规划与告知

◎三种组织模式：职能式、项目式、矩阵式（强、平衡、弱）等

练习：判断项目采取了哪种组织模式？

◎项目经理的定义、就职、技能、权力来源、角色认知、培养

◎彼得定律及启示：领导 ≠ 劳模 职务职级双轨制

◎案例：为何公司少了一个优秀员工却多了一个不称职的经理？

3.7沟通管理规划

◎项目经理75%--90%的时间在沟通 ◎案例：教授为何穿七分裤登台了？

◎沟通管理计划：who? What? When? Where? Way? ◎练习：计算沟通渠道

◎沟通方法、沟通技术

3.8风险管理规划

◎风险管理计划 ◎风险识别9技术 ◎风险分析：概率影响矩阵

◎规划风险应对：应对威胁5技术，应对机会5技术 ◎案例：某信息服务项目风险识别

◎案例：怎样帮助快餐店老板把“电梯”风险找出来？

◎墨菲定律 ◎案例：于老师是怎样掉进墨菲定律的

3.9采购管理规划

◎采购管理计划 ◎自制与外购决策 ◎采购策略 ◎标底

◎采购工作说明书 ◎招标文件 ◎供方选择标准 ◎招标文件包

3.10相关方管理规划

◎何为相关方？项目通常会涉及到哪些项目相关方？

◎相关方参与计划：如何识别、登记、分析、分类、管理相关方？

相关方分类技术：权力--利益矩阵 凸显模型

相关方分析技术：参与评估矩阵

◎案例：垃圾桶为何搬不走？

◎案例：某晚会相关方管理策略

3.11整合管理规划

◎对各领域规划结果进行统筹、协调、优化，编写：项目计划 ◎项目计划变更管理流程

第4章 项目执行

4.1指导与管理项目工作

◎开工会议 ◎纠偏行动

4.2管理项目知识

◎显性知识与隐性知识 ◎知识管理两大误区

◎知识管理三项工作：现有知识条理化、创造沟通氛围、生成新知识

4.3 获取资源

◎多标准决策分析 ◎预分派 ◎谈判 ◎招聘 ◎虚拟团队

4.4 建设团队

◎团队建设技术（8）：集中办公、虚拟团队、沟通技术、团建活动、认可与奖励、培训、制定规则、个人和团队评估

◎塔克曼阶梯理论 ◎团队不同阶段应采取何种管理风格？◎怎样突破激励的10大误区

4.5 管理冲突

◎5种冲突解决策略 ◎练习: 冲突解决策略的应用

4.6 管理沟通

◎有效果、有效率的沟通 ◎沟通模型 ◎沟通媒介：语言、副语言、非口头语言

◎与人相处的10大口诀、6大技巧

4.7实施危机应对

◎分享艾学蛟老师危机应对的5度理论、示弱法、示强法

4.8 实施采购

◎直接采购 ◎邀请招标 ◎公开竞标

4.9 管理质量

◎质量核查表 ◎备选方案分析 ◎文件分析 ◎过程分析 ◎多标准决策分析 ◎因果图 ◎流程图 ◎直方图 ◎散点图 ◎审核 ◎质量改进

4.10 管理相关方参与

◎需求管理模型 ◎马斯洛5个层次需求 ◎如何管理相关方不同的需求？

◎如何面对相关方需求的冲突？ ◎案例：宋江如何摆平梁山众好汉？

◎案例：湖面到底有多大？◎国学智慧：叩其两端而竭也、一分为二合为三

第5章 项目监控

5.1控制范围：◎不多做，不少做 ◎反对镀金、范围蔓延

5.2控制进度：◎压关键路径 ◎赶工 ◎快速跟进 ◎缩范围 ◎外包

5.3控制成本：◎10句口诀

5.4控制质量：◎控制：人、机、料、法、环、检

5.5控制变更：◎综合评审 ◎大局意识 ◎普遍联系

附：横山法则：自律是最好的控制

第6章：项目收尾◎老子：慎终如始 ◎收尾工作清单 ◎项目后评价 ◎庆祝项目成功

于老师

北京大学 传统文化与现代管理研究室 研究员；

北京大学 经济学院 特聘教授；

美国管理科技大学 特聘教授。

荣登讲坛之前，曾在机械、粮油、投资、咨询等领域担任过企业高管。

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