情境领导力——提升组织绩效

情境领导力——提升组织绩效

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课程对象

企业中高层管理者

课程收益

对个人：明确自身角色定位，提升下属绩效，了解自身领导风格，提升影响他人的能力

对团队：减少优秀员工流失，提升团队绩效；塑造绩效导向、注重执行的工作氛围；提高员工满意度，高目标达成效率

对组织：提升组织整体执行能力，在组织内形成、建立沟通绩效的共通语言，有助于培育高素质经理人

课程特色

结合国际最前沿的“图像记忆发”讲课程所有内容设计程几何图形，并依照图形的关联与逻辑性进行授课

通过领导力诊断测试题，每个阶段配合学习的内容逐渐展开，深入浅出的诊断分析，学员在学习及测评的引导下，寻找到后续改善的可能

课程大纲

第一单元：领导的认知

1、现今社会环境的变化趋势

2、东/西方领导的差异性

3、从“执行”开始说起

4、理解“执行→执行力→执行能力”

5、领导者的“执行能力”决定组织“执行力”

6、领导者“执行能力”的构成

“执行能力”构成一：管理能力（执行的技术）

“执行能力”构成二：领导能力（执行的艺术）

7、对“领导”的认知

8、“领导力”不是“管理力”

9、新形势下的“领导力”需求

10、为啥培育“领导力”

11、领导者与管理者的关注

12、领导者的知识结构

第二单元：“组织情境领导”（又名：权变型领导）

1、“领导”的历史沿革

2、“领导力”起始研究的两维度（工作导向/关系导向）

3、领导力基础模型——方格论（个人评测）

4、“领导方格论”的核心价值——LPC

5、LPC在“组织情境”中运用的思考

6、组织情境分析的三个维度：

维度一：组织关系

维度二：组织结构

维度三：组织职权

7、领导者对组织的“控制力”分析（个人评测）

8、结合组织情境分析的领导LPC策略（权变型领导模型）

第三单元：“员工情境领导”——之一：情境领导一（领导用人策略）

—— 员工分析

1、员工个人“达成业绩”的思索

2、获得有效“成功”的关键

3、达成业绩的优先决定因素——能力（业绩直接关联）

4、影响员工能力释放的因素——意愿（业绩间接关联）

5、寻求员工“能力”与“意愿”的高位平衡

6、员工“能力”与“意愿”的分析——准备度

准备度之“能力”三大构成：知识/经验/技能

准备度之“意愿”三的构成：信心/承诺/动机

7、员工准备度状态的定义与分类

8、员工准备度（能力与意愿）的关联性思考

9、员工准备度的动态关系（准备度图谱）

10、员工状态的评估方法及工具

11、员工准备度确认注意事项

—— 领导者的行为与风格

1、领导行为风格测评（自我测试）

2、“工作行为”与“关系行为”分析

3、“职权意识”下的领导行为变化趋势

4、“工作行为”惯性下的——独裁

5、“关系行为”惯性下的——民主

6、由“工作行为”与“关系行为”构成的——领导行为风格四象限

S1 —— 告知式领导

S2 —— 推销式领导

S3 —— 参与式领导

S4 —— 授权式领导

7、领导行为风格的核心——行为风格组合（主要/次要分析）

8、领导行为风格测试综合分析

—— 情境领导一

1、领导“行为风格”与“员工准备度”的对应分析

2、情境领导一的结构模型

3、情境领导一的适应性诊断

4、实施情境领导一的三步骤（诊断→分析→行动）

5、情境领导一的执行原则

6、情境领导一模式实战模拟训练

7、情境领导一的关联性拓展——七大影响力

8、七大影响力与情境领导一的结合

9、团队稳定性分析（员工准备度/领导行为风格/领导者影响力——三者关联性思考）

第四单元：“员工情境领导”——之二：情境领导二（领导育人策略）

1、员工情境领导一/二的辨证关联性

2、情境领导二之——员工“成熟度”分析

3、情境领导二之——领导行为策略分析

4、情境领导二的结构模型

5、依循情境领导二的实战运用——授能五步骤装备法

第一步：示范（我做）

第二步：教导（我做你跟我做）

第三步：辅导（你做我跟你做）

第四步：授权（你做）

第五步：复制（你做别人跟你做）

6、培育员工“个体能力”

7、培育组织“组织能力”

李老师

美国领导力研究中心中国区注册讲师

中国经济联合会培训委员会委员

荣获“2007年度中国领导力十佳专家”称号

人民大学培训中心注册讲师

清华大学学生领导力培训中心注册讲师

中山大学岭南学院EMBA课座教授

国家人事局高级人才库备案的培训专家

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