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3×3×3绩效管理设计实战工作坊—中小企业战略绩效之路

【课程编号】:MKT035141

【课程名称】:

3×3×3绩效管理设计实战工作坊—中小企业战略绩效之路

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:绩效管理培训

【时间安排】:2019年05月10日 到 2019年05月11日3980元/人

2018年10月26日 到 2018年10月27日3980元/人

2018年06月29日 到 2018年06月30日3980元/人

【授课城市】:深圳

【课程说明】:如有需求,我们可以提供3×3×3绩效管理设计实战工作坊—中小企业战略绩效之路相关内训

【其它城市安排】:广州 上海 杭州

【课程关键字】:深圳绩效管理培训,深圳战略绩效培训

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课程背景

怎么看待企业存在的一些现象?5%的人看不出来是在工作,而是在制造矛盾 =破坏性的做;10%的人正在等待着什么 = 不想做;20%的人正在为增加库存而工作 = "蛮做"\"盲做"\"胡做";10%的人由于没有对公司做出贡献 = 在做,却是无效劳动;40%的人正在按照低效的标准或方法工作 = 想做,而不会做;只有15%的人属于正常范围,但绩效不高 = 做不好,做不到位。

管理者的困惑:累:深入到具体工作,以保证事务处理正确;白天的时间总是不够;烦:员工工作无头绪,对工作缺乏了解,不能明白给出结果;员工不明白为什么要做这些工作;员工对谁该做什么和谁该负责有异议员工太胆小,以致该决策时不决策。恼:员工给经理提供的信息太少,以致问题发现太晚而无法弥补;问题发现太晚以致无法阻止它扩大。怒:员工总是犯重复性错误,工作质量低下;员工给经理提供的重要信息太少。

员工的困惑:不公平:为什么不提升我?管得过细,喘不过气;消极怠工:做的好坏无所谓;工作完成很好时没有得到认可;怒不可遏:我做的蛮好,老责备我干什么;没有机会学习新技能;茫然无措:不知道为什么做/做到什么程度/怎样做;不了解他们的工作好还是不好;发现上司对自己不满但不知怎么办;自己不能做任何简单的决策心有余悸:权力/决策/资源是什么;不知道他们有什么样的权力;缺乏完成工作所需要的资源。

课程收益

掌握现代企业绩效管理原则、方法、操作技巧,并让您能与专家一起分析绩效管理中常见的误区与克服办法、帮助学员提升企业绩效管理的实战能力,应对所在企业人力资源领域和业务领域面临的挑战,从而提升企业的核心竞争力。

课程对象

企业中高级管理人员、人力资源专业管理者(HRD、HRM、HRS、AHR)

课程大纲

序:王总为什么最近比较烦?

第一讲 我该拿什么奉献你,我们用心经营绩效

认识绩效管理的重要性

思考:如果没有绩效管理,我们的动力在哪里?

当前企业存在的主要绩效管理误区

互动:绩效管理中的各种声音

第二讲 绩效管理的路径和方法工具

¢绩效管理的思考路径

¢绩效管理的实施路径

¢绩效管理的方法工具

1.控制导向的绩效考核

简单排序

对偶比较

2.任务导向的绩效管理

目标管理

360度评估

3.全面经营导向的绩效管理

BSC(平衡计分卡)

KPI(关键绩效指标)

EVA(经济增加值)

OKR(目标与关键结果)

第三讲 绩效计划管理

1.构建公司级指标库及高管岗位指标库(BSC法)

¢公司战略分析(战略目标、战略举措、存在问题及对策)(SWOT)

¢根据SWOT分析结果及战略,运用平衡计分卡(BSC)四维度提炼公司战略绩效策略(示例)

¢根据筛选后的四维度公司绩效策略表,提炼公司级绩效指标

¢按指标筛选五原则筛选公司级绩效指标(指标筛选表示例)

¢根据筛选后的指标,形成各子公司的战略绩效指标库(《公司战略绩效指标库》示例)

¢制定高管岗位绩效指标库(《绩效指标分解表》示例)

2.构建部门指标库(KPI法)

¢部门指标来源:

公司级KPI分解

部门职责提炼

问题针对性提炼(常规性)

¢部门指标库格式、项目

《部门绩效指标库》样表

3.构建普通员工岗位指标库(PBC)

¢普通员工岗位指标来源:

岗位职责(岗位说明书)

部门指标(KPI)分解

流程指标

行为态度

¢员工指标库格式、项目

《员工业务承诺表》样表

4.指标权重确定

¢权重确定的原则

¢权重确定的方法

5.指标赋值:确定指标目标值:

¢指标赋值的原则:

¢指标赋值的方法:

战略类KPI指标

目标分解类KPI指标

职能类KPI考核指标设计

关键业绩领域考核指标的设计

任务类考核指标设计

能力素质类考核指标设计

述职考核的设计

6.绩效合同/绩效承诺书

¢高管绩效合同

¢员工绩效考核表

第四讲 绩效辅导与实施

1.统计报表跟踪

2.制度或计划支持

3.过程绩效分析会

绩效推行常用的几个技巧

绩效实施中的实战问题

项目制如何考核?研发人员如何考核?

后勤类人员如何考核?

如何避免凭印象打分?

如何保障数据真实性?

定性的指标如何考核?

考核形式化了怎么办?

与工作时间冲突怎么办?

无法关注考核的过程怎么办?

成绩如何激发各部门的参与?

如何保障申诉机制的有效性?

都很优秀,如何评出较差的一名?

员工只看成绩不看业绩怎么办?

述职考核结果不客观怎么办?

现场演练:绩效推行计划

第五讲 绩效反馈与评价

1.绩效检讨与回顾

绩效成绩及原因分析;

未达成的绩效及原因分析

个人优缺点及事例

改进的行动计划(《改进计划表》示例)

现场演练:针对下属绩效如何进行辅导、指导与教导

2.绩效评价技术

¢指标评分方法

确定指标评分的方法,一经采用的评分方法,应具有延续性,不得随意更改。

¢指标评价要素

对一项指标应从哪几个维度进行评价,各维度所占比例多少。尤其对采用说明法评价的定性指标适用。

指标评分标准

第六讲 绩效面谈与改进

¢绩效面谈的意义与作用

¢绩效面谈应该怎么谈?

¢绩效计划沟通

¢不同性格的人怎么谈?

¢与不同象限的人怎么谈?

¢用绩效十步曲法进行定期的绩效面谈

¢绩效会议的沟通

¢如何做好绩效面谈记录

实战分享:绩效管理中的各种会议怎么开?

案例研讨:人力资源经理为何在面谈中狼狈不堪

¢绩效改进-绩效提升的法宝

¢绩效改进的几个要点

¢绩效改进中如何进行统计分析

¢不要让你的绩效指标一错再错

分享:一个绩效推行三年的绩效指标体系

¢如何设计绩效管理表单

¢如何量身订做员工的绩效改进计划

现场研讨:自己企业的绩效改进计划应该怎么做?

第七讲 绩效考核结果的运用

¢人员的甄选

¢培训规划的制订

¢与考核匹配的薪酬

¢绩效奖金的分配

¢管理干部绩效考核结果与应用

分享:绩效与薪酬的接口,绩效工资设计方法及注意事项

案例研讨:基公司绩效考核末位淘汰

第八讲 绩效调整

¢调整的条件

¢调整的内容(绩效目标、指标库、辅导方式、绩效管理流程、绩效评价方法等)

¢调整的流程(流程图示例)

第九讲 绩效管理工具演示

¢绩效管理机构的构成

¢绩效管理机构的职责

¢绩效管理机构的工作程序

¢绩效表单的填写

现场演练:如何填写绩效计划、绩效考核表

¢绩效制度编写

成果展示:某企业绩效管理手册

第十讲:课程回顾与学员分享

汪老师

四川大学 秘书档案系 硕士 师从刘承志教授

首席顾问、资深讲师

企业流程再造与人力资源管理体系咨询专家

中国管理科学研究院学术委员会特约研究员(人力资源管理)

武汉大学社会科学部特邀公文档案讲师,深圳清华研究院特邀讲师,香港科技大学(深圳)特邀讲师,多家上市公司常年顾问

工作背景:前华为HRBP、晶华集团HRD、国虹数码总裁助理、博华咨询产品总监/高级顾问、Adizes(中国)高级讲师

服务客户:作为顾问和培训讲师为康佳、海尔、中广核、银之杰、英威腾、通威股份、海大集团、华南资讯、万兴软件、科陆电子、科通集团、招商证券、同洲电子、雷曼光电、晶华光电、贵州力源、皇爷食品、四川电信、黑龙江移动、深圳移动、好百年、成都机场、海航置业、南阳利达、凤凰光学、平顶山医药、中石油、中国铝业、工商银行四川分行、中建七局、深圳地铁、成都高新区、天府新区、重庆茶园新区、贵港经济开发区、平南县、台州中小企业局等数百家企事业单位、政府部门提供咨询、培训服务,受到客户的高度认同

擅长领域:擅长战略落地、流程再造、人力资源管理,是实战型的变革管理专家,相信管理是实践艺术而非理论科学,具备扎实的专业基础,底蕴背景深厚,实战操作经验丰富;擅长通过企业一线的案例分析,将专业领域课题进行全方位、多角度、实操性的深入研究与总结,喜欢自主创新;见解独特,拥有企业管理和组织变革方向完整的体系和行之有效的方法

授课风格:互动式多媒体教学,动感享受;声情并茂,激情演绎;案例分析,现场点评;经验分享,悟与道结合;实战与实用,理论与实操结合;通俗幽默,趣味生动。

客户评价(节选):

我们的管理干部参加两年的MBA培训,不如和汪老师一起3个月的项目成长快。

——科陆电子 总裁 饶陆华

这次的课程给大家很多启迪和思考。讲师幽默、深入潜出的风格也让整个培训充满了笑声,气场不凡。讲师知识面儿和经验方面也好的,有些案例就像发生在我们身边,非常有说服力,培训效果超过我们的预期。

——通威股份 副总裁 王尚文

培训知识丰富,信息量大,案例生动,深入浅出,点到为止,富有激情。

——海大集团 总裁助理 张桂君

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