需求管理与产品系统工程

需求管理与产品系统工程

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课程背景

是否能够充分了解和掌握客户需求，并且将其有效转化为具有竞争力的产品，很大程度上决定了企业的市场成功与否。通过多年的研发管理及其咨询实践，我们发现国内许多企业在产品需求管理中存在着如下的典型问题：

缺乏完备的需求收集、汇总、整理和分析机制，导致研发和市场脱节，需求无法有效传递和落实，相关环节和部门（如：客户、市场部、开发部、测试部等）对需求的理解也不一致，无法对产品成功形成强有力的支撑；

对用户需求的理解浮于表面，没有理解其真正的业务痛点和潜在需求，导致产品定义无法贴近和打动用户；

需求分析不充分、不完整，导致产品需求变化频繁，产品开发大量返工，“计划不如变化快”，开发过程“失控”；

需求没有有效地分级分层，没有明确各阶段需求如何进行转换，缺乏需求分析的方法；

到各开发组的需求分解分配缺乏严谨的系统设计过程，需求的传递存在失真、错误、遗漏等问题；

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根据权威部门统计，超过50%的项目缺陷来源于不完善的、不正确的、不准确的和/或不明确的需求；80%以上的缺陷修复成本用于修复需求导致的错误。需求的正确与否直接影响产品开发周期、产品开发成本，甚至直接决定产品最终的市场成败。

系统工程作为一门新兴发展起来的学科，在国内还没有得到大规模的应用，系统工程的重要性和紧迫性还没有得到全面的认识和认可。目前企业产品研发重开发轻设计，特别是有意无意的忽视产品整体设计，不仅是缺乏有经验的人，同时也缺乏理论和方法的支撑，产品整体设计的广度和深度都不够，而专业工程师则专注于各自领域，如软件、硬件、结构、电气等，互相之间交流和协作很少，跨部门的与市场、采购、制造、财务等部门的横向沟通更少。这一现象带来的直接后果就是产品开发过程中需求变更频繁，开发遗留问题多、返工多，经常导致产品开发周期延期、产品成本和质量不尽如人意。

同时在现今的竞争中，产品更复杂，对产品也提出了更大的挑战，要求更高的可靠性、易用性，要求更低的成本，更高的维护性等，传统的产品研发模式应该如何来应对这些挑战呢？特别如何提升企业的研发组织能力？

要应对这些挑战，就必须转变重开发轻设计的局面，高度重视产品整体设计，引入产品系统工程方法，知道应该做什么，以及应该做到什么程度，让产品研发并行，产品设计过程可重复、可度量。

系统工程的有效实施，不仅仅是解决上述问题，还将帮助企业建立产品/技术平台，建立CBB（共用基础模块），培育一支有着产品全局观的高效系统工程师队伍。

在国内，华为在IBM的指导下引入IPD和实施系统工程，使产品研发周期、产品竞争力、企业竞争力大幅度提升，系统工程无疑在其中起了至关重要的作用，是产品保持旺盛的产品核心竞争力的诀窍之一，系统工程师则是产品系统工程实施的具体执行者。

本课程将对上述问题进行深入和透彻的讲解，帮助企业掌握系统的需求管理过程，正确理解和应用系统工程方法，缩短产品开发周期，提升产品核心竞争力。

课程收益：

从产品市场成功的角度理解需求管理与产品规划、产品立项、产品研发的关系，从流程、组织和IT工具等方面，全方位提升需求管理能力

掌握需求管理与产品研发的成熟衔接方法—系统工程过程，学习系统工程的整体观点和方法

学习系统工程在研发活动中的结构化思想，掌握系统工程活动的层次递进和关注要点

掌握运用系统工程的系统观点进行需求分析，掌握需求分析的工具和方法

掌握架构设计和系统设计过程，让需求的分解分配更系统、全面和充分

了解跨部门合作的工作分解，使跨部门系统工程组织团队有效合作

学习领先企业在实施系统工程方面的实践经验

了解系统工程师的技术要求和职责范围，如何有效培养系统工程师

培训特色

系统性：针对当前国内外成功企业的产品系统工程实践及理论，从产品战略规划、研发组织平台、研发流程等方面，结合系统工程全流程，对如何建立高效的研发前端分析进行系统的阐述和研讨。

针对性：专门针对当前企业的系统工程方面的实际需求和特点，结合系统工程思想精髓，对实践中的要点、难点进行重点剖析。

实践性：通过分析讲师大量实践经验，结合国内外企业的研发实践，辅以丰富的案例分析，通过实际项目演练，使课程具有突出的现实性和实战性。

专业性：资深研发项目管理专家，资深系统工程专家，具有多个不同领域产品全流程研发和研发管理经验，具有丰富的系统工程实践，具有丰富的产品研发、研发管理和研发管理咨询经验。

培训对象

研发副总、技术副总、总工/技术总监、研发经理、各部门主管、系统工程师、项目经理、研发骨干、产品经理等。

课程大纲

1.需求管理概述

11.1.需求管理工作的价值

1.2.需求管理的范围

1.2.1.产品包需求的范畴

1.2.2.需求分层：问题、系统特性与系统需求

1.2.3.$APPEALS：全面理解客户需求

1.2.4.需求管理的过程

1.2.5.需求沙漏：需求管理的工作全景

1.2.6.需求管理将路标规划、产品立项、产品研发过程有机关联

1.3.需求管理组织

1.3.1.需求管理团队（RMT、RAT）

1.3.2.RMT和RAT的职责、运作机制（基于IPD体系）

1.3.3.如何搭建适合的需求管理组织？

1.4.需求收集

1.4.1.需求收集过程

1.4.2.典型的需求收集方法

1.4.3.需求调研的实操与技巧

1.4.4.需求收集存在的典型问题：“一句话”需求

1.4.5.构建例行化的需求机制

1.5.需求分析：解释、过滤、分类、排序

1.6.需求分发的典型路径

1.7.需求实现及验证

2.需求管理与系统工程的关系

212.1.需求管理与系统工程的关系：系统工程是衔接市场/客户需求与模块需求的关键过程

2.2.何为系统工程？系统工程与传统的做法的差别是什么？

2.3.系统工程扮演着技术分配和集成的角色

2.4.系统工程相关组织结构和角色职责

2.5.系统工程师、项目管理者和设计专家的区别

2.6.RMT、RAT、系统工程师在需求管理过程中的分工

2.7.系统工程流程概览

3.系统工程之需求分析

3.1.需求分析概述

3.1.1.需求分析的层次及分析对象

3.1.2.需求分析流程

3.2.产品包需求分析和整理

3.2.1.产品包需求

3.2.1.1.什么是产品包需求？

3.2.1.2.怎么提炼DFX需求？

3.2.1.3.产品包需求几种常见分类方法

3.2.1.4.高质量产品包需求的标准

3.2.2.谁来完成产品包需求分析和定义？

3.2.3.产品包需求分析

3.2.3.1.需求分析方法：场景分析法

3.2.4.演练：产品包需求分析

3.3.产品概念开发

3.3.1.什么是产品概念开发？

3.3.2.产品概念开发流程

3.3.2.1.产品概念生成

3.3.2.2.关键技术分析

3.3.2.3.产品概念选择

3.3.2.4.产品概念验证

3.3.3.思考：产品概念开发的边界

3.4.设计需求分析

3.4.1.设计需求分析思路

3.4.2.设计需求和产品包需求的区别

3.4.3.如何开展设计需求分析？

3.4.4.设计需求分析方法

3.4.4.1.场景分析法

3.4.4.2.QFD

3.4.4.3.UCD

3.4.4.4.原型机

3.4.5.如何输出完备的设计需求分析文档？

3.5.建立产品包需求到设计需求的映射

3.6.技术评审

3.7.设计需求基线化

4.系统工程之系统设计

4.1.设计需求如何转化为设计规格？

4.2.功能分析概述

4.3.功能分解

4.3.1.功能分解活动

4.3.2.形成功能分解备选架构

4.3.3.备选架构选择

4.4.功能验证

4.5.功能分析的输出--功能架构

4.6.架构设计

4.6.1.思考：什么是架构？

4.6.2.架构设计要素和原则

4.6.3.功能分解和物理分解相辅相成

4.6.4.物理架构分析工具

4.6.5.备选物理架构

4.6.6.物理架构方案决策

4.7.设计验证

4.8.系统设计

4.8.1.思考：系统设计的目标是什么？

4.8.2.国内企业系统设计的常见方式及存在的定性问题

4.8.3.系统设计

4.8.4.接口设计

4.9.需求分解分配

4.10.渐增测试计划

4.10.1.什么是渐增测试

4.10.2.如何制订渐增测试计划

4.11.演练与讨论：系统设计

5.系统工程之支撑管理

5.1.系统工程管理

5.1.1.系统工程管理概述

5.1.2.需求管理

5.1.2.1.需求属性/分类

5.1.2.2.需求编号

5.1.2.3.需求跟踪

5.1.2.4.需求管理库

5.1.2.5.需求变更

5.1.3.质量保证

5.1.3.1.系统工程活动的健康指标--质量目标

5.1.3.2.如何制订质量目标？

5.1.3.3.怎样才能达成质量目标？

5.1.4.接口管理

5.2.技术评审

5.2.1.技术评审流程

5.2.2.技术评审角色职责

5.2.3.如何让技术评审有效的执行起来？

5.3.变更管理

5.3.1.变更控制委员会（CCB）

5.3.2.变更流程

5.4.配置管理

5.4.1.配置管理组织结构

5.4.2.基线管理

5.4.3.配置库管理

6.总结

6.1.总结及答疑

孙老师

华中科技大学（原华中理工大学），计算机科学与技术学士

北京大学，管理学硕士

项目管理专家（PMP，2007年3月）

原华为高级系统工程师

专业背景：19年产品研发、研发管理、研发咨询实践经验，其中8年咨询经验:华为任职9年（光网络产品线5年、中央研究部4年），历任系统工程师、项目经理，华为两个国家“863”项目核心成员，光网络产品线大规模推行IPD时任第一代项目经理，全IPD流程参与多款华为全新产品和平台研发和研发管理，积累了丰富的高、中、低端全系列产品/平台的集成开发经验。作为项目经理参与第一代智能光网络产品平台ASON开发（IPD+CMM，3百多万行代码）；作为高级系统工程师/项目经理参与中央研究部新一代公司级技术平台VRP V8开发（IPD+敏捷，3千多万行代码）。参与三款华为第一代(全新，按照IPD流程进行开发)产品研发：智能光网络产品（华为光网络第一款真正的高端产品）、分组交换产品、多业务接入（ATN）产品，均取得全球销量第一。

咨询背景：作为项目经理或核心顾问主持或参与30多家企业IPD咨询项目，提供咨询内容涉及公司战略管理、市场管理及产品规划、产品/平台技术规划、产品及研发组织设计、研发流程和项目管理、研发绩效管理和激励机制、研发任职资格等。

典型咨询项目如下：

公牛集团IPD咨询项目，项目经理；

(中电科十所下属单位)天奥科技企业管理变革及人力资源管理咨询项目（第1、2期），项目经理；

华阳通用产品经营和研发管理咨询项目（第1期），项目经理；

浪潮集团IPD-系统工程咨询项目（第1、2期），项目经理；

合力叉车市场管理（MM）及需求管理（OR）咨询项目，项目经理；

惠州中迅农科IPD咨询项目，项目经理；

合肥国盾量子研发管理优化提升辅导项目，项目经理；

维力医疗IPD咨询项目，项目核心成员，实际主导整个咨询项目；

（中电科下属单位）中电科航电研发管理咨询项目，项目核心成员，实际主导整个咨询项目；

方太厨电IPD咨询项目（第4、5期），项目核心成员，独立负责多个咨询模块；

深圳科瑞技术IPD咨询项目，项目核心成员，独立负责多个咨询模块；

玫德研发管理咨询项目，项目核心成员，独立负责多个咨询模块；

琦升机械IPD咨询项目（第1、2期），实际主导第2期咨询项目；

良信电器IPD咨询项目，项目核心成员，独立负责新产品开发流程；

金卡智能IPD咨询项目，项目核心成员；

恒顺醋业IPD咨询项目，项目核心成员；

（中电子下属单位）中电锦江IPD及研发任职资格咨询项目，项目核心成员；

穗彩科技IPD咨询项目，项目核心成员；

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