以盈利为目标的房地产企业成本管控体系搭建与落地实施

以盈利为目标的房地产企业成本管控体系搭建与落地实施

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课程介绍

当下，各房企成本管理日趋成熟且方法趋同，但通过案例仍可发现：受“木桶效应”的影响，成控绩效的提升仍有相当潜力可挖掘。

在此背景下，我们须关注哪些内外部因素及其对成本的影响？我们须运用哪些管理技巧，采取哪些预控和防范措施，以提升成本管控绩效？

同时，行业及房企正面临着诸多重大转变（从限价政策+现房销售+PC建筑+EPC工程总包+建造师负责制，到BIM+PM、大数据、高周转、合作开发、项目跟投、扁平化管理模式等），这些带给成本管理以新的挑战和机遇。

回望现状：我们大部分时间和精力，仍停留在计量、核算和认价上。

在此背景下，我们该如何强化专业协同、寻找突破，以提升成本管理绩效和产品竞争力、做到以盈利为目标的成本管理理念，彰显您的专业价值！

这些是本课程将和您深度分享的具体内容。

课程收益

1、转变观念，以盈利为目标，提升成本管理专业价值；

2、站上风口，找出差异，提高成控的针对性和有效性

3、弥补短板，建立管理接口，强化各专业间的协同力；

4、成本人实现由“计量核价”到“协同管理+生意人”的转变。

课程对象

1、房企董事长、总裁、副总裁、总经理、副总、城市总、项目总等高管领导；

2、成本、设计、工程、财务、投资发展等专业部门负责人及相关业务骨干。

成本控制的中高层管理人员（总监、经理、主管等）

成本控制的协作部门及人员（设计、工程、采购、预算、招投标、项目部等）

公司管理部门人员、财务、人力资源相关负责人

课程大纲

第一部分：房地产行业现状与发展展望

1、思考：究竟是谁决定了成本管理绩效？

2、现行标杆房企（万科、龙湖）成控模式及其局限性；

3、决定项目开发成本的六大因素；

4、从成本战略的1.0计量核算到4.0数据驱动；

5、成本管理-优秀和卓越的差异点在哪？

管理高度-一次总包定标会给你带来的提升

收益视角-价值工程、成本分配和产品溢价

新思维、新技术（关注协同、数据驱动、数字平台）

案例1：XX项目规划设计对其成本的影响

案例2：YY商业项目成本超支原因分析及责任追溯

案例3：从两位千亿富豪饭局闲聊引起的成本思考

第二部分：房地产项目前期阶段成本策划与基因改良

1、此阶段常被忽视的成本风险及典型案例分析

2、走出核算型成控困局——成本前置和协同措施

竞品调研

产品组合

成本适配

分期开发

规划设计

税务统筹

3、目标成本（拓展、方案版）

两种编制思路：逆作法&顺作法

基于货值最大+产品适配+成本对标及编审技巧

4、落地措施：项目前期成本管理之协同流程、责任分解和考核机制

案例1：典型刚需楼盘开发全成本对标

案例2：营销、招商及设计等相关职能端项目前期成本协同管理责任分解表

成果分享：项目前期成本策划和专业协同作业手册。

第三部分：房地产企业目标成本编审（升级版）

1、前置条件和准备工作

基于产品组合、配置标准、现金流-最优下的目标成本

输入信息（租售、设计、工程、财税和外联部门）

信息验证和协同事项

成本数据的采集和引用

2、目标成本编审细则和技巧

影响开发成本水平的非成本因素

估+算：成本测算和注意事项

两类测算思路和跨期成本分摊

质量控制：自校和互校

成本对标和配置优化

风险预告

内外指标数据的引用及注意事项

常见的错误

3、成本目标分解

基于税筹下的各产品开发成本

基于合约规划下的成本计划

基于责任考核下的责任成本

案例1：成本分析模型、校对表格等

案例2：超高层建筑（180-632m高）结构含量、电梯指标及其影响因素

案例3：营销、招商及设计等相关职能端项目实施阶段成本协同管理责任分解表

第四部分：房地产设计与招标阶段成本管控核心要点

1、此阶段常被忽视的成本风险及典型案例

2、设计任务书：除填写限额设计指标外，成本人还务必关注什么？

3、协同设计-有效提升设计质量的管理措施

4、方案比选的内容及有效措施

5、持续设计优化-职责、切入点、情商及其场景

6、设计服务和设计增值

7、供方管理——新动向、新举措和新手段

8、知己知彼——你务必了解和掌握的承包商（四次）商务策划内容

9、评标、询标和定标策略（升级版）

10、发挥供给侧优势，持续设计优化

11、大总包下的招采策略和风险控制

案例1：超高层写字楼结构、空调多方案比选

案例2：政府/外商/民企投资项目-评定标比较、优劣分析及互相借鉴

案例3：价值工程分析法在复杂工程评标与日常生活中的应用

成果分享：《设计与成本的协同管理》、《设计优化》作业手册。

第五部分：房地产项目预算执行和动态监控

1、行业现状：常规做法及缺陷

2、千亿地产大佬要看什么动态数据？

3、障碍、难点和对策

4、管理新思路

收益视角

全员检视

有效预警

过程评估

责任追溯

5、监控实操

成本科目或合约规划：两种形式比较

部门协同：成本经理必备沟通技能和情商（原则性+灵活性=有腔调）

成本实际数据的引用及注意事项

成本预警、调拨和追加（略，若系一天课程）

有效控制变更签证：合约价变动原因细分和责任追溯

成本管理后评估--最后一份动态成本月报

工作改进和管理提升

你的底线、反常现象及反腐策略

6、汇报技巧（收益视角、问题归类、三类费用）

案例1：动态成本月报、后评估等

案例2：XX项目（全成本及配置标准、合约条款、成本人员配备等）对标

第六部分：数据资产与成本管理数字化解决方案

1、数据应用现状

2、数据变现——全生命周期数据应用全景图

3、企业自建数据库

流程和步骤

数据分析模板（国标、RICS、推荐版比较）

影响因素及其筛选标签

数据清洗的方法

4、信息、数据、知识、资产、智慧

5、常见错误和注意事项

案例：万达、融创、龙湖、金科等标杆房企的成本管理数字化解决方案

第七部分：课程回顾与总结

1、多次参加培训，为什么管理绩效提升不明显？

2、体系对标、知识管理和全面提升计划；

3、PMO及后续跟进/服务事项。

案例：成本管理作业指导书

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