向华为学习：构建持续打胜仗的组织体系—战略与业务驱动的人力资源变革

向华为学习：构建持续打胜仗的组织体系—战略与业务驱动的人力资源变革

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课程背景

企业发展，依赖持续打胜仗的组织体系

企业成功=战略制定X组织能力。现代经营思想发展50年以来，主线围绕2大适应性，即“战略与外部适应性、组织与战略适应性”。战略指向往哪里打最有成果，如何获取成果，组织保障建制化冲锋、善于打仗、以战略成果为分配准则。

战略是组织的指北，战斗是组织的灵魂。铁打的机制、文化活力与持续追求战果、敢于冲锋的干部员工共同构成一套强势组织系统！从GE、Google到阿里、腾讯、华为，任何一家持续成功的企业，除了敏锐的战略，皆有与战略配称的组织体系设计与持续构建。组织能力是企业走向卓越、持续发展的必由之路。

怎么成为持续领先企业？怎么不断创造价值带来长期增长？这是拷问无数企业深层课题。当战略愿景指引了方向，就依赖组织体系凝聚人才、驱动奋斗冲锋、善打胜仗，成为战略实现的增强剂和功放器。

持续推动组织建设，不仅是有追求的企业之恒久课题，也是人力资源管理者的永续挑战！

向标杆学习：基于战略与业务驱动人力资源变革

“一个公司取得成功的关键，方向要大致正确，组织要充满活力”—— 任正非

拥有18万员工、业务超200个国家、服务全球1/3人口的华为堪称“航空母舰”，企业级和消费级市场两手表现均世界一流。华为人力资源从1987年至今，历经多次转身与变革，基于最初单向提升产能效率做价值创造，到现如今进入企业的战略前端并驱动组织与业务成功，形成有效的组织营盘支撑。

为组织发展、HR业务管理者定制重磅大课

华为作为一家成立仅30 多年民营企业，为何能吸引大量人才加入？广大企业又该如何学习华为的组织化经营，驱动数十万员工持续奋斗？益策特邀原华为蓝血十杰、亲自参与组织体系建设实战专家举办公开大课。揭示华为人力资源管理业务实践，为关注组织能力的企业提供高性价比公开学习窗口。

【标杆集成】华为20多年持续向西方学习，师从IBM、BCG、埃森哲、Hay、毕马威、贝恩、美世等，取长补短， 西为中用，转化为中国本土企业实践经验。

【特邀嘉宾】拥有20年以上华为工作经历。深度参与华为从10亿到3000亿 发展过程，具有起草《华为人力资源管理纲要2.0》等干部与专业人才管理领域纲领性文件及主导变革项目的关键性经验。

【实战适用】以科学管理理论为基础，含金量高，对企业组织能力、人力资源体系构建具有极大借鉴意义。

以标杆视角，重新检视组织能力建设缺口

+组织体系：“平台+业务团队式”敏捷组织将代替旧组织运作、资源整合方式，快速、个性化地适应新需求。

+激励机制：差异化考核与激励“超优”和创新人才将代替传统激励机制，构建激发人才创新创造机制氛围。

+人才队伍：外强全球“优才”，内施结构调整，不换脑就换人，建设匹配业务、结构合理、富有活力人才队伍。

+干部管理：坚持“从实战中选拔干部”，打造富有使命感、具备战略洞察、战役管控、崇尚战斗的干部队伍。

+文化活力：文化要融入经营乃至反哺经营，构建一种积极向上、影响所有员工的组织思想文化磁场。

实践是最好的回答，大课将华为核心实践浓缩成一天精华，帮助HR提升业务能力，领悟人力资源变革思路。

课程大纲

解密标杆30年人力资源管理实践

第一部分 业务驱动人力变革框架理论

1、华为人力资源演进历程

2、BLM 牵引战略人力资源管理的价值实现

3、构建人力资源管理体系核心框架

4、价值链循环：打造人力资源管理体系框架内核

第二部分 组织设计及运作

1、战略决定业务，业务决定流程与组织

2、组织与组织绩效管理业务架构

（1）组织设计方法与流程

（2）对标企业组织不同组织形态

（3）实例：一线作战体系形成

3、全业务E2E坚持以客户为中心的产品研发与业务运营

4、打赢班长的战争：一线呼唤炮火，保持灵活机动和组织应变

5、充分授权与组织协同：后方决定打不打，一线决策如何打

6、强化组织能力：针尖战略与蜂群战术

第三部分 组织绩效管理

1、从战略规划到经营计划

2、绩效管理工具：平衡计分卡

3、绩效指标设置与考核：独具特色的拧麻花考核模式

4、经典型KPI指标体系与考核方法

5、实例：研发人员考核指标体系与机制

（1）从组织绩效到个人绩效管理

（2）个人绩效管理闭环：从目标设定到绩效反馈

研讨：标杆企业绩效管理的启示与自身优化思路

第四部分 人才管理

1、关键岗位职责与重点工作

2、业界专业层级、职位与薪酬的联动关系

3、内部人才市场建设4、实例：海外扩张人才调配（含当地员工）

（1）员工外派标准与选拔

（2）基于内部人才市场的调配与供给

（3）基于继任计划的全球人才流动

（4）本地员工的招聘与干部任用

第五部分 激励与薪酬

1、价值分配框架设计

2、薪酬管理政策导向：不能让雷锋吃亏

（1）强调全面回报

（2）控制刚性，增加弹性

（3）打破平衡，拉开差距

3、薪酬设定十六字方针

4、工资政策导向管理

5、奖金管理设计与核算

6、长期激励设计与实践

7、多元化激励策略与实践

8、构建多元化激励地图与管理机制

研讨：面向关键岗位从绩效应用到激励设计演练

第六部分 组织氛围建设

1、文化价值观落地策略

2、组织氛围建设要点

3、实例：企业文化建设样板

第七部分 人力资源自身建设

1、实例：华为HR三支柱转型实践

2、人力资源体系组织结构设计与演进

3、公司治理理念与顶层设计

4、人力资源流程体系建设与运作

5、V-CROSS模型：HRM 角色认知

6、人力资源核心能力提升

研讨：课程回顾、启示与自身提升行动计划

王老师

实战经验

华为20年以上工作经验，1997年加入华为，深度参与华为从10亿到3000亿发展过程。曾任华为人力资源干部管理部部长、海外中东地区部人力资源副部长、中国区人力资源部专家。

在人力资源战略规划、干部管理、组织管理等领域有深刻的理解以及深厚的实践经验。获华为公司人力资源体系的“蓝血十杰”荣誉。

《华为公司人才管理框架（华为人才管理白皮书）》、《华为人力资源管理纲要》等人才管理纲领文件起草者。若干人力资源管理变革项目核心策动与主导者，包括海外人力资源基础建设推行、干部标准建设、IBM合作ILD整合领导力发展项目、HAY合作职位与职级评估体系项目等，见证华为人力资源体系建设的发展历程。

对人力资源战略规划、干部管理、组织管理、职位与任职管理、绩效管理、继任管理、领导力发展等领域有深刻的理解以及的实践经验。

作为战略顾问，曾主导多家上市公司的公司治理和人力资源变革项目，帮助企业构建EMT机制、治理架构、组织与授权、人力资源战略规划、干部管理机制、绩效与激励机制等。服务企业包括华为、腾讯科技、海康威视、特步股份、汇川技术、杭锅股份、歌尔声学、金赛药业等。

主讲课程

打造企业价值链管理循环，让组织充满活力、打造引领组织前行的“火车头”队伍、组织架构设计与运作、HR如何成为优秀的业务伙伴

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