构建激发团队的绩效管理体系-解鸿兴

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【课程背景】

索尼前常务董事天外伺郎写了广为流传的文章《绩效主义毁了索尼》，上面讲了由于索尼实行了绩效考核，索尼的“激情集团”消失了、“挑战精神”消失了、团队精神消失了，所以索尼的再难出现伟大的产品。当然也有很多人出来反驳，“绩效管理毁了索尼，但是成就了三星”，认为三星比索尼更早引进了绩效考核，但是绩效考核激发了的三星的团队，让三星打败了索尼。

基本上每个公司在都应用绩效管理，但是很多公司各层管理者和员工都在诟病绩效管理：

绩效目标制定变成了PK的过程，谁接受高目标，谁就是傻子

你怎么考核我，我会钻尽空子（不惜以损害公司长期利益的手段）实现考核目标，

有的员工把与绩效无关的工作全部推掉或者不关心

我们公司是传统行业利润一般，如何激励员工？

物质激励和非物质激励哪个更有效？

员工认为我们的激励方案是画大饼，难以起到激励效果怎么办？

华为的强大的执行力，其中一个关键是绩效考核。那么华为是如何做绩效管理的？我们公司可以如何借鉴？这就是程的要回答的问题

【课程收益】

1、学习如何从战略目标分解到个人PBC

2、从绩效管理的初心出发，明确绩效管理的目标、价值和意义

2、围绕着绩效管理4个环节，识别每个绩效管理环节的实操要点和常见误区

3、掌握4种类型绩效管理的优缺点和适用场景，灵活应用于管理实践 绩效辅导的几个手段

4、掌握绩效辅导6种方法和绩效沟通的4种技巧

5、理解有效激励的关键要素

6、学会灵活运用物质激励和非物质激励来激发队伍的活力

【课程对象】

CEO、COO、CFO、人力副总/总监、HRBP及企业一层管理人员、部分关键的中层管理者等

【课程大纲】

一、绩效管理输入是战略目标的分解，将战略目标有效分解到组织与个人

1、战略解码的原则与工具

战略解码遵循的基本原则

战略解码工具BEM

战略指标体系-平衡记分卡

四维度的战略澄清

财务层面澄清

客户层面澄清

内部流程层面澄清

学习与成长层面澄清

2、设计组织KPI集合

明确战略方向及运营意义

识别CSF，制定战略地图

基于战略地图导出战略KPI

3、从战略解码到各个部门

提炼组织年度业务关键任务

明确各关键任务的依赖关系

制定各部门业务试试规划和绩效目标

4、组织绩效分解到个人

让员工充分理解组织目标

将个人绩效与组织绩效捆绑

让部门主管对组织绩效负责

5、战略解码的常见问题

战略规划不到位，无码可解

缺乏研讨，部门间无法达成共识

层次分解责任，没有担责与互补意识

二、绩效管理是什么？

1、绩效与绩效管理的内涵

绩效的概念与内涵

管理者的绩效内涵

绩效管理的概念与价值

绩效管理的四个阶段与任务

在价值创造环中“价值创造-价值评价-价值分配”，绩效管理的定位和目标是什么？

2、绩效管理体系对管理者的要求是什么？

绩效管理者的角色是法官吗？

HRBP在绩效管理的的角色和作用

HRBP在绩效管理常见的误区

部门主管在绩效管理中的角色和作用

部门主管在绩效管理中的常见误区

3、华为绩效管理体系

绩效管理责任体系

绩效管理体系框架

绩效管理应用体系

三、绩效管理方式与适用场景有哪些？

1、关键事件评价法

首因效应

近因效应

关键事件评价法最大副作用是让员工“脸对着领导，屁股对着客户”

2、KPI绩效管理与局限性

KPI绩效管理的概念

绩效指标筛选技巧

讨论：强制考核比例分布带来哪些优缺点？

3、BSC的理念与设计

平衡记分卡的概念

平衡记分卡的四个维度

4、OKR的精神与价值

OKR绩效管理与原则

OKR的实施流程

OKR的特点与关键点

研讨：为什么大多数中国的企业的OKR还是做成了KPI考核？

5、绩效评价方法与分类

排序比较法

标杆基准法

360度评估考核

关键事件评价法

行为锚定评价法

配对比较法

强制分布法

讨论：不同绩效管理的适用的业务场景和人员场景

四、绩效管理实操技巧

1、绩效管理四部曲

绩效管理四部曲：目标制定-绩效辅导-绩效考核--绩效沟通

2、绩效考核目标制定

绩效管理的目标如何承接战略分解？

绩效管理指标选择与岗位职责的矛盾如何解决？

员工不愿意接受高挑战目标怎么办？

真的是无度量无考核吗？

讨论：如何承接上级战略，制定一个岗位的绩效考核目标

3、绩效辅导

绩效指标调整可以调整吗？

绩效管理目标失去牵引效果怎么办？

正式的绩效辅导和非正式的绩效辅导

绩效辅导的6种方法

讨论：员工A 在Q2业务进展缓慢，但是认为是其他环节的影响，如何对他做绩效辅导

4、绩效考核

绩效考核是与目标相比，还是与起点相比？

相对绩效考核与绝对绩效考核

绩效考核比例是否应该强制正态分布？

5、绩效沟通

绩效沟通的目的是为了让员工接受绩效结果吗？

绩效沟通的事先准备

绩效申诉通道的建立

讨论：员工B在H1的考核自评中打了A，但是部门经过比较考评给他打了C。您做为他的主管，请跟员工做一次沟通。

五、绩效考核结果的应用

1、绩效管理环节出的问题，其实很多是因为绩效考核结果的应用引起的

2、绩效结果对短期激励的应用

3、绩效结果对长期激励的应用

连续多次短期绩效考核结果等同于长期的绩效考核结果吗？

绩效考核在调薪、配股等方面应用，导致公司目标短期化的趋势

绩效结果如何调整才应用于长期激励？

4、绩效结果对干部晋升的应用

5、哪些情况下可以建立自闭环的绩效管理机制

绩效确认

六、在企业绩效管理中存在那些常见的问题？

案例1、索尼绩效挂管理出现了哪些问题，原因是什么？

案例2、上海某电力公司绩效考核开始是正态分布要求，逐步演变成了C占80%，两头极少的情况？

该案例绩效考核是如何一步一步演变的？

最后变成了“劣胜优汰”的逆淘汰，还有办法扭转吗？

案例3、2020年华为绩效管理部响应心声社区的呼声，对绩效管理做了深层的变革，为什么说本质是失败的？

绩效管理从评价转向激发，听起来很完美，但是效果一般，为什么？

针对C的比例过高问题，大幅增加了B的比例，仍然被员工痛骂，为什么？

案例4“农村生产队绩效管理制度”剖析，为什么难以产生好的效果？

打开农村生产队绩效管理，发现竟如此完美，但是效果很差，为什么？

我们公司的绩效管理可能还比不上农村生产队绩效管理，我们怎么办？

研讨：我在绩效管理中遇到的最头疼的问题是什么？直接原因是什么？

七、激励的本质是什么？

1、在员工离职率更高的时代对激励的要求更加挑战

2、面向价值创造，激励的本质是什么？

3、激励的有效性是什么？什么样的激励才是有效的？

主管眼里的激励排序和员工眼里的激励排序

马斯洛的需求层次理论对激励的启发

激励体系的结构性是有效激励的基础

八、物质激励

1、华为薪酬激励的原则：控制刚性，增加弹性

2、华为工资管理16字方针

3、华为奖金激励从评议授予制向获取分享制的转变

九、非物质激励

1、双因素理论在华为激励中的应用

2、为什么激励因素恰恰多属于非物质激励

3、对知识工作者来讲，工作的意义本身就是激励的核心要素

4、员工的成长是最大的激励要素

5、不花钱的激励你能用好吗？标杆的作用与有效的赞美

十、综合答疑及解决方案制定

实战研讨：结合前面研讨的本公司绩效管理存在的症状，讨论制定绩效管理改进方案

解老师

解鸿兴 老师

——华为人力资源高级专家

曾任华为全球技术服务部（2万自有人员+10万租赁）人才管理部长

曾任华为全球技术服务部秘书处（变革）负责人

曾任华为全球技术服务部分包资源管理部部长

华为北非地区部最高管理奖“李冰奖”

华为人力资源管理金牌讲师

中国人民解放军南部战区特聘人力资源专家

【个人简介】

2021年7月从华为退休，当前仍被华为两个部门返聘为顾问，为华为做人力资源数字化转型和领导力项目

解老师老师拥有近二十年华为人力资源和业务管理经验，在高绩效团队建设、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇佣员工管理、跨文化团队建设等方面有着成功的实践：

高绩效团队：负责北非地区部交付与服务的考核激励体系建设项目，担任项目经理。参考秦军激励模式，根据“目标明确、责任清晰、赏罚分明、多劳多得”16字方针，制定详细的考核激励方案，北非地区部2014-2016年销售收入从6亿美金增长到22亿美金，收入增长三倍，而人数基本稳定，交付效率也提升三倍。

中高层领导力提升：结合华为的干部四力，詹姆斯的领导力五项修炼，彼得德鲁克的《卓有成效的管理者》对两个中型国有企业（一个收入规模90亿，一个160亿）建立企业总经理领导力模型，并对公司中高层管理者进行赋能，

数字化人才转型：在华为全球技术服务部数字化转型项目，担任人才的数字化转型模块负责人。为全球技术服务的数字化转型培养数字干部和专家，两年实现数字化赋能8000+人，培养数字转型种子500+，培养和选拔数字化干部和专家30名等，为全球技术服务部的数字化转型打下了坚实的基础。

OKR实践：华为最早主动带领部门实践OKR管理的模式的团队之一，通过OKR方式激发了团队活力。案例如何让一个能力强、吃独食的员工，成为部门合作性最强的员工。

非雇员管理：2012年组织制定《GTS租赁人员管理规定》，10年以来一直在使用，管理10万+GTS租赁员工，并在华为全公司推广。

干部队伍建设：解老师代表北非交付与服务HR和业务团队，建立北非地区部交付与服务干部梯队，独创的干部管理“三三制”，4年时间北非地区部部长级干部每年输出-30%，变为部长级干部输出+30%

跨文化团队建设：2003-2007年解老师在欧洲地区部业务管理工作，2013年-2017年在北非地区部人力资源管理工作，有成功的基督教、伊斯兰教跨文化团队建设经验

解老师总结了近二十年华为业务和人力资源管理经验，对企业文化、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇员管理等方面进行了深入的研究，总结出了一套打造高绩效团队、激发员工内驱力、成熟的干部梯队建设的方法论，将业界最新管理理念与中国法家、儒家文化相结合，并在华为多个部门和领域进行实践，取得良好的效果。

解老师现全身心的致力于中国企业的管理升级和中国文化传播事业，为帮助中国企业通过管理创新实现可持续成长，实现强企梦、强国梦而矢志奋斗！

【主讲课程】

华为类：

《战略人力资源管理：如何构建以业务为中心的人力资源体系》

《华为干部四力--中高层领导力提升》

《构筑人才倍出的干部队伍：华为干部管理实践》

《“熵”激发组织活力-华为管理的深层逻辑》

《拥抱不确定，激发员工内驱力-OKR管理培训》

《人力资本增值高于财务资本增值：华为人才战略及落地》

《组织始终充满活力：华为企业文化建设》

《直道超车的秘密：华为高绩效团队建设》

《非人力资源的人力资源管理》

《如何打造以奋斗者为本的激励体系》

《人力资源三支柱：打造以业务为中心的HR队伍》

通用管理类：

《如何激发组织的活力---中高层领导力修炼》

《打造人才倍出的企业人才供应链》

《跨文化团队的搭建》

【服务的客户】

华为技术有限公司、中国人民解放军南部战区、山西农业银行朔州分行、歌尔集团、太平洋人寿四川分公司、山东省科技局、广州华智汽车、江门联通、山西农业银行大同分行、浙江电信、吉林辽源联通、广东移动、神马电力集团、汕头企业联合会、沈阳某军工企业、汕头巴德富、广州联通、东莞思榕、国民实业、中通快运、长帆物流、河南日报集团等等

【学员评价】

我把任职资格体系建设叫停了，听了解老师的对任职资格的管理的阐述，后续需要重新启动起来 ——长帆物流董事长黄总

听您讲的三元熵减模型，收益良多，非常期待您到公司现场指导一下

——乐豆平台总裁安亮

您讲的激励的本质，豁然开朗，非常期待下次合作 ——国民实业总经理王总

解老师授课非常精彩，解答了多年对华为文化的几个困惑 ——华智汽车总裁马树新

解老师对人力资源的考核激励和企业文化有非常深入的理解，是真正人力资源的大咖，解老师的考核激励方案对我们公司帮助非常大 ——神马电力集团总裁马斌

解老师讲课非常精彩，特别是关于“青苗法”案例让我收获很大。

——太平洋人寿四川分公司总经理魏总

解老师的课程让我对人才管理有了新的理解，收获满满。 ——XX省会科技局局长

“三新”干部管理法对我启发很大，回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部长

解老师对人力资源考核激励理解非常深，又深入浅出，让我豁然开朗。

——华为管理者培训学员

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