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向华为学习:集成产品开发IPD管理体系

【课程编号】:MKT005749

【课程名称】:

向华为学习:集成产品开发IPD管理体系

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:研发管理培训

【时间安排】:2024年05月17日 到 2024年05月18日5600元/人

2023年12月29日 到 2023年12月30日5600元/人

2023年12月01日 到 2023年12月02日5600元/人

【授课城市】:深圳

【课程说明】:如有需求,我们可以提供向华为学习:集成产品开发IPD管理体系相关内训

【其它城市安排】:杭州 上海 北京

【课程关键字】:深圳IPD培训,深圳集成产品开发培训

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课程背景:

集成产品开发(IPD Integrated Product Development)来源于PACE(Product And Cycle Excellence,即产品周期优化法,为全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式),是经过IBM等领先企业的实践,总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国,众多著名企业纷纷实施IPD,以提升创新能力。

在国内,华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD,使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。那么,IPD究竟是一套什么样的系统?IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症(如:市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等)?为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳?IPD是否适合于中小企业?IPD是否适用于各个行业?IPD的精髓是什么?IPD与其它研发管理模式有何关系和不同?IPD的基本方法是什么?如何实施IPD?……

课程收益:

了解产品开发的成功规律和关键成功因素

了解中国企业在研发中最容易遇到的问题,并找到解决的思路

系统掌握集成产品开发(IPD)这种现代研发管理体系的整体架构、思想和方法

树立正确、系统的研发理念和原则,学习国际上先进、成熟的研发管理模式

掌握制定产品战略及规划的要点和落实产品规划中应关注的方面

掌握IPD平台化开发的思想、方法,了解产品平台建设的实践经验

学习IPD如何做到研发以市场为导向,IPD如何实现跨部门的有效运作

学习领先企业在实施IPD方面的实践经验

学会应用IPD来解决企业产品开发面对的问题

培训对象:

研发经理\总监、PMO成员、测试经理、项目经理、研发骨干、和研发相关的周边部门业务骨干(如生产、技术支持等)、希望了解研发管理的人员等。

课程大纲:

1.华为IPD体系的实践及IPD整体概述

1.1.华为研发在发展历史中遇到的转型问题及IPD对应解决措施介绍

1.2.IPD给华为带来了什么样的价值及变化?

1.3.团队组建、研发管理面临的典型问题

1.4.研发管理体系的水平等级划分及演进

1.4.1.各级别的主要特征

1.5.IPD的来源:《培思的力量》

1.5.1.PACE的框架

1.5.2.IBM转型和IPD

1.5.3.华为转型和IPD

1.6.IPD核心思想

1.7.卓越的研发管理需要系统的解决方案

1.7.1.关于研发管理解决方案的几个疑问?

1.7.2.研发管理系统解决方案之业务分层

1.7.3.研发管理系统解决方案之流程

1.7.4.研发管理系统解决方案之工具与技术

1.7.5.研发管理系统解决方案之能力中心

1.8.IPD核心思想融合在IPD框架中

2.市场管理及产品规划

2.1.业界公司在市场管理方面存在的主要问题

2.2.阶段一:正确的理解市场(如何寻找潜在的机会和目标)

2.2.1.正确理解市场的框架

2.2.1.1.环境分析

2.2.1.2.竞争分析

2.2.1.3.市场分析

2.2.1.4.自身分析

2.2.1.5.案例:IBM为何转型成功?华为手机为何从B2B到B2C转型成功?而柯达为何破产?

2.2.2.市场评估的内容及输出——机会、威胁的识别

2.2.3.市场评估:业务设计(Business Design)的内容

2.2.3.1.交流:未来汽车行业的商业模式会是怎样的?

2.2.3.2.案例:若干个利润模型的经典案例分析(羊毛出在猪身上是如何实现的?)

2.3.阶段二:进行市场细分(定义初步的细分目标市场)

2.3.1.为何要做市场细分?

2.3.2.如何进行市场细分?——八种细分市场的类型

2.3.2.1.案例:美国西南航空 VS 维珍航空(案例)

2.3.2.2.案例:如家酒店等如何寻找蓝海?

2.3.3.低创新度的行业该如何细分或创新?

2.3.4.市场细分要注意的问题

2.4.阶段三:组合分析(竞争环境、投资机会等的分析)

2.4.1.战略地位分析(SPAN)

2.4.2.对细分市场的市场吸引力和竞争地位进行评估

2.4.3.SPAN与FAN分析,并与业务目标结合起来

2.4.4.如何挑选细分市场和机会?

2.5.阶段四:制定业务计划(整个产品线或产品系列的业务计划)(细分市场的业务计划)

2.5.1.业务战略规划的过程

2.5.2.利用安索夫矩阵弥补业务目标的差距

2.5.3.案例:细分市场的业务计划模板

2.6.阶段五:管道管理及资源平衡(排定项目优先级)

2.6.1.组合路标排序的六个步骤

2.6.2.评估要素

2.6.3.整合为公司级的项目清单

2.6.4.通过管道管理优化项目优先级排序及时间安排

2.6.5.产品线业务计划模板(示例)

2.7.市场管理流程的输出――产品线、产品包的业务计划

2.8.小组研讨:请选定的一个细分市场,制定该细分市场的业务计划。

3.产品需求管理

3.1.很难通过“问”来挖掘需求原点!

3.2.如何理解需求?--需求的属性

3.3.端到端的需求管理框架

3.4.常用的需求搜集方法和活动

3.5.$APPEALS方法在需求管理中的运用

3.5.1.$APPEALS整体介绍

3.5.2.$APPEALS的每个维度都包括了多个二级要素(示例)

3.5.3.案例:某产品的$APPEALS工具的应用

3.6.需求挖掘的五种主动方法

3.6.1.将关键需求做到极致

3.6.2.案例:手机产品——需求分析要瞄准痛点,钱要花在刀刃上

3.6.3.案例:遥控器产品——需求分析要瞄准痛点,钱要花在刀刃上

3.6.4.练习:某喷雾剂的需求分析

3.7.小组研讨:请应用$APPEALS进行标杆产品进行对比

4.结构化的产品开发流程——主流程

4.1.在新产品开发流程中设置哪些业务决策评审点,设置哪些一级技术评审点?

4.2.IPD各阶段流程介绍

4.2.1.概念阶段流程

4.2.2.计划阶段流程

4.2.3.开发阶段流程

4.2.4.验证阶段流程

4.2.5.生命周期阶段流程

4.3.市场、研发、中试/制造、测试/检测、采购、服务、销售、财务人员在端到端流程中职责是什么,有什么重要活动?

4.4.在新产品开发流程中,如何体现并行工程?技术开发活动、测试活动、工艺开发、项目管理活动是如何并行的?

4.5.为什么很多公司的并行工程落地不了?——通过DFX能力建设案例说明

4.6.案例:H公司新产品开发的阶段划分

4.7.IPD流程的要素:活动说明、模板、检查单、作业指导书,举例

4.8.如何克服流程与效率的矛盾?——项目流程的裁剪

5.结构化的产品开发流程——支撑流程

5.1.IPD关键支撑性流程之测试管理流程

5.2.IPD关键支撑性流程之产品数据管理

5.3.IPD关键支撑性流程之试制验证

5.4.IPD关键支撑性流程之质量管理

5.4.1.如何建立高效的技术评审机制

5.5.IPD关键支撑性流程之项目管理

5.5.1.项目管理与IPD主流程的关系

5.5.2.如何做好IPD项目管理

5.6.小组练习:请各小组讨论公司的流程框架/某领域在开发流程中的框架

6.决策评审——减少决策失误与浪费

6.1.缺乏产品开发决策评审的危害及后果,示例

6.2.新产品开发的风险特征,分阶段进行产品开发决策评审的意义、目的

6.3.产品开发决策评审的内容和依据——决策要素、各阶段业务成果

6.4.各决策评审点的内容和决策依据介绍、示例

6.5.产品开发决策团队的组成、职责

6.6.产品开发决策低效的原因

7.IPD组织建设

7.1.研发项目的常见组织形式

7.1.1.职能型组织优点、缺点、适用性

7.1.2.项目型组织优点、缺点、适用性

7.1.3.矩阵型结构优点、缺点、适用性

7.2.IPD的团队与组织管理的三座大山

7.3.构建支撑IPD体系的跨部门团队

7.3.1.产品线与资源线交叉的重度矩阵结构

7.3.2.产品线组织模式

7.3.3.产品经理的角色及职责

7.3.4.高层决策团队

7.3.5.重量级的跨部门团队PMT、PDT、LMT等

7.4.IPD跨部门产品开发团队(PDT)的组织形式

7.4.1.PDT经理的职责

7.4.2.PDT代表的职责

7.4.3.PDT外围成员的职责

7.4.4.职能部门经理的职责

7.4.5.实践案例及问题澄清:这些角色/职位的职责区别

7.5.IPD对PDT经理的技能要求

7.5.1.业务才干

7.5.2.开发技能

7.5.3.市场技能

7.5.4.项目管理能力

7.5.5.团队合作技能

7.6.如何培养PDT经理

7.6.1.周边部门锻炼(如:市场部、用户服务部、制造部等),提高产品全流程意识和技能

7.6.2.参加项目经理知识和技能培训

7.6.3.通过在项目经理助理等岗位上进行培训,获取经验

7.6.4.与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨

7.6.5.自我批评总结,不断学习总结,改正错误

7.6.6.最根本的在于赋予充分的责权,敢于压担子

7.7.实践总结及问题澄清:如何运作好强矩阵结构?

7.8.学员讨论:如何解决企业面临的沟通不畅问题?

谢老师

谢宁老师,华为公司对外内训和咨询资深讲师和顾问,专著《智慧研发管理》。战略转型与战略解码专家、产品创新、IPD研发管理专家,具有美国项目管理协会PMP认证资格。曾在华为等知名高科技企业担任项目经理、项目管理总监、运营总监职位,现专注于战略转型与战略解码、创新管理、产品管理、研发管理等咨询和培训。后来从事战略转型、创新管理、研发管理咨询,先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了多家企业战略转型、研发管理咨询项目体系的建设和落地(含战略转型、战略解码、市场需求与市场管理、产品开发流程体系、技术规划和技术评审体系、研发项目管理体系、人力资源管理等),在战略转型及解码、研发管理、人力资源管理推行方面具有丰富的咨询经验。

培训客户见证:华为、小米(谷仓学院))、中国南车、一汽集团、福田戴姆勒重卡、比亚迪BYD、中国电力科学研究院、国家电网公司、广东电信、中国电子科技集团、共进电子、鞍钢集团、上海移动、交通银行、平安银行、中国石油兰州润滑油研究中心、广西汽车集团、广西投资集团、广东省电力设计研究院、一汽富晟集团、航胜汽车电子股份、佳通轮胎、丹麦生物技术公司诺维信(Novozymes)、上海科技创业中心、杭州鸿雁电器、神州数码、用友软件、ATL(新能源科技)、视源电子、广州赛意信息科技股份、天涯社区网络科技股份、华工软件、昊控软件、顺丰科技、中电电力、德捷科技、维视科技、长安通讯、福富软件、华新水泥、广日集团、南玻集团、宁波博洋、唐狮服饰(tonlion)、亿联网络、艾比森、赛尔富、华磊光电、Mybaby集团、锐明视讯、中威电子、BBE、键桥通讯、同维科技、瑞达电源、北京理工雷科电子、中航华东光电、北京大华无线电厂、北京国电智深、北京中油测井、山东鲁能智能、轩宇空间、时代光电、某核动力院、上海延锋百利得汽车安全系统、深圳建筑科学院IBR、奥特维科技、赛威实业、建霖工业、天恒测控技术、中车轨道、同智机电、某XX研究所、广东农信、卡姿兰集团(香港)、伽蓝集团、广州天赐高新材料股份、佛山德美化工、浙江仙琚制药等企业...

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