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超越绩效--战略性人才梯队建设

【课程编号】:MKT020148

【课程名称】:

超越绩效--战略性人才梯队建设

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:人力资源规划培训

【时间安排】:2024年07月06日 到 2024年07月07日3200元/人

2023年07月22日 到 2023年07月23日3200元/人

2022年07月16日 到 2022年07月17日3200元/人

【授课城市】:深圳

【课程说明】:如有需求,我们可以提供超越绩效--战略性人才梯队建设相关内训

【课程关键字】:深圳人才梯队建设培训

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培训受众:

企业人才经营的规划、执行与实施者(总裁、管理副总、HR总监、HR经理、培训经理等)

课程收益:

重塑人才心智模式:回归企无人则止的原点,探讨人才梯队建设的迫切感、价值性、责任感、阶段性与战略契合的特点,提炼出组织建设人才梯队的最佳心智。

应用系统化的框架:结合人才梯队建设的实践,引导学员探索步步为营、水到渠成的人才梯队建设的框架,以过程保障战略性人才梯队建设的整体与局部成效。

标杆企业模式参考:提供标杆企业人才梯队建设的梯队实践,探讨标杆企业人才建设的成败得失,深化战略性人才梯队建设的模式,延展战略性人才梯队建设的思维。

最终回归到价值驱动、思维引领、框架集成、模式参照的战略性人才梯队建设实践。

课程大纲:

引言(15分钟):中国企业转型之痛:企业依然靠企业家在拉动,没能做到靠各梯队人才推动。

案例:盛大转型遭遇危机 平台梦碎!

结论:企业的可持续发展不仅仅需要一个个优秀的领导者来掌舵,还需要由各个层次、各个体系构成的成百上千,甚至成千上万的人才来划桨。

上篇:(思维篇、3H)—未雨绸缪:战略性人才梯队建设

企业竞争的实质

案例:柳传志:企业竞争是“赛跑”非“拳击”

引申:“竞争战略之父”迈克尔·波特,:企业战略是一个战略体系。本质特征有四个:一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性,一个是计谋性。

结论:企业竞争格局的演变:短期变成长期,前端变成后台,硬性资源变成柔性文化,最终演变为以人才梯队建设为主体的人才经营机制的竞争。

二、绩效与人才培养的关系

案例:不断成长的“土豆”,每个人都是生活的导演。

引申:组织健康才能带来组织卓越的绩效。。

结论:人才管理的圣经:没有人才,绩效就无从谈起,即绩效是人才成长的衍生品。

三、企业人才经营的脆弱生态:

引不来:代价太高、渠道狭窄、供给良莠不齐难以识别。

用不好:缺乏人才融合的格局与实际行动、无法打破权利分配背后的利益纠葛。

留不住:人才的稀缺性导致竞相追逐,变革的时代诱惑大于情感。

案例:企业家需要走出用人误区、摆脱孤独。

四、企业竞争力的三大支柱:

核心技术:领先对手半步,如果有可能就领先一步

核心人才:结构合理、数量齐备、最关键是挖不动墙角

核心能力:在保障企业做正确的事的前提下,整合资源,注重战略、资源、执行的衔接。

案例:诺和诺德,组织发展从搭建人才梯队开始

五、企业的三条生产线:

产品与服务的开发系统:创造顾客的使用价值,哪怕是情感体验。

人才的开发系统:打上企业的烙印并快速复制。

事业的开发系统:为雇员提供终生就业的机会与自我价值实现的平台,简称造梦空间。

案例:GE时刻保持产品、人才、事业三条产出系统的高效衔接

六、人才梯队建设的目的:

促进人才的职业能力:硬性的专业能力(知识、技能等)+软性的职业素养(态度、价值观等)

强化组织的核心能力:团队合作+企业文化

案例:苏宁大学,培养百年事业的接班人

中篇:(模式篇、6H)—步步为营:战略性人才梯队建设

统一目标:

理清公司战略。

本质:看清战略背后的资源匹配度

方法:战略分析的五大工具

案例:迪士尼着眼亚洲:以灵活策略拓展市场

认识差距:

1、战略人力资源规划与人才盘点:

人才盘点的三重门

组织盘点:结构与氛围审计

识别关键人才

从战略地图到人才地图

2、认识胜任程度:

战略、绩效、与胜任素质

胜任素质模型的结构

胜任素质模型的组成

胜任素质模型建立的方法

两类人员胜任素质模型的建立:管理类、专业类

明确路径:

1、构建员工职业发展路径图。

设定职业发展路径的意义

职业发展路径的双通道战略

如何设定

采取行动

人才梯队建设的角色

高层管理者:关注组织人才的缺失与表现

人才资源部门:搭建人才梯队建设的框架与轨道

人才所在单位:整合资源、搭建平台、加速人才培养

案例:接班人危机、像柳传志那样培养人才。

2、梯队人员的甄选。

谁来甄选

以什么标准甄选

甄选的结果区分

才培养方式的多元化:向人学习,从做事中学习,从课堂上学习。

如何组建辅导人队伍

如何设定培养内容

人才培养计划的最终产出:内部教练、讲师队伍&知识体系

关注领导力建设:六个阶段与三大支柱

案例:老板电器的人才梯队建设从青涩“柠檬”到绚丽“彩虹”。

持续前进

梯队人才的使用。

梯队人才的考评。

下篇:(实践篇、3H)—以史为鉴:战略性人才梯队建设

案例探讨A:某电器企业人才梯队建设实践

案例探讨B:某汽车生产企业人才梯队建设实践

案例实践:企业人才梯队建设瓶颈与突破探讨。

课程总结(5分钟):

变革之心:如果不赶快行动,就会被组织的惰性征服。

刘老师

人才开发、实践家

职业背景:

高级人力资源管理师,MBA。专注于企业知识管理,具备战略性、系统性的人才经营思维与实践。

职业经历:

10年以上中国活跃经济区工作经验、从上市企业跨入企业培训领域(3年),历经行业标杆的职业化洗礼(4年),最终迈进跨国企业(3年)从事人才开发实践,具备新生代企业培训与组织学习的职业经理人的思维与实践能力。曾先后主导了众多企业培训体系诊断与优化、讲师团队建设、开课体系规划与人才梯队建设项目,竭力推动中国企业学习效能的整体提升。

授课风格:

培训以历经十载,辛勤耕耘在企业培训、学习之路的实践总结为基础。以案例启发思考,以思考提升格局、以落地实践价值;注重培训内容的系统性、趣味性、价值性的集成;使学员在学习中收获企业学习的内核。

倡导企业从培训到学习的革命性转变,企业在学习中收获的是可操作性与价值性集成的企业学习系统, 以此奠定企业的学习心智与学习能力,以人才经营缔造企业卓越的绩效。

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