关键人才管理：核心人才的保留与激励方案设计

关键人才管理：核心人才的保留与激励方案设计

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课程介绍

【课程将解决的问题】

（1）企业为保留关键人才采用了很多策略、方法，到底哪些策略是必备的、哪些是有效的？

（2）为何有些方法在其他公司有效，在我们公司为何效果不明显？我们应如何设计符合公司特色的关键人才保留策略？

（3）人才保留激励如何与人才规划、人才发展、企业目标关联？

（4）当员工能力已经达到足以晋升程度但是组织却没有发展机会的时候，这些人如何保留？

（5）有效的培养、低效的保留，将会加速企业人才流动，甚至企业将会成为社会的黄埔军校。如何设计有效的保留策略，让企业是自己的黄埔军校、而不是社会的黄埔军校？

（6）保留人才需要软硬资源投入，如何设计有效的保留策略，让资源投入为企业绩效、发展服务？

（7）……

课程对象

（1）人力资源负责人

（2）薪酬负责人

（3）内部人力资源管理顾问

（4）企业部门管理负责人

课程大纲

1、关键人才界定及其保留的挑战

a)关键人才界定的四大原则

b)中国经济环境下的关键人才保留挑战

2、人才流失诊断方法与保留模型

a)人才流失诊断分析

b)人才保留模型

c)人才保留途径总览：薪酬福利类、工作环境类、职业发展类、生活均衡类

d)经典方法在华失灵的原因分析：中国市场的人才薪酬离散度分析

e)保留决策：惩罚因子、激励因子分析与关键决策方向

3、关键人才薪酬激励诊断

a)内部平衡性分析：与通常诊断方法差异、关键比较项的选择、关键指标值的设定、差异与问题分析、策略逻辑拟合

b)外部竞争性分析：比较标的的选择、人才能力需求的判断、差距分析、策略逻辑拟合

c)市场可能性分析：人才流动的市场机会分析、人才流动的动力势差分析

d)示例：分享与讨论

4、关键人才保留激励方式设计

a)保留激励方式二维矩阵简介：方式维度、角色维度

b)非上市公司关键人才保留激励常用方法：KPI法、利润分享法、项目奖励法、岗位分红法、干股分享法、实股激励法

c)上市公司关键人才保留激励常用方法：除可采用上述方法外，还可以采用:股票期权激励法、股票升值激励法

d)不同角色不同方法：培养发展者、流程责任者、职能主导者

e)示例：分享与研讨

5、关键人才保留激励水平设计

a)薪酬水平设计的一般原则

b)关键人才保留激励水平设计的差异和方法

c)关键人才基本薪酬、绩效薪酬设计原则:简介

d)关键人才保留激励薪酬设计原则和方法

e)关键人才保留激励薪酬设计示例：分享和研讨

6、关键人才保留激励薪酬支付规则设计

a)支付规则内容:激励薪酬核算公式、支付周期、支付比例

b)KPI法:方法与示例

c)利润分享法：方法与示例

d)项目奖励法：方法与示例

e)岗位分红法：方法与示例

f)干股分享法：方法与示例

g)实股激励法：方法与示例

7、关键人才保留激励薪酬的管理

a)享受条件与入选方法

b)退出条件与争议预防

c)保留激励薪酬与劳动合同约定薪酬的关系处理

d)示例：分享与研讨

8、Q&A

洪老师

擅长咨询与研究领域：组织变革、薪酬激励、绩效改进、人才发展、合规人力资源管理。

受邀在"哈佛商业评论"、英国"经济学人·财经专刊"、"上海经济"、"文汇报"、"中国劳动保障报"等国内外著名刊物发表学术论文、管理观点。

开发的课程与咨询工具：战略人力资源管理体系、组织变革与权责体系设计、薪酬架构设计与优化、Payroll Master薪酬管理全能、销售人员薪酬设计、KPI与Non-KPI绩效管理体系构建、绩效改进与诊断方法、生产绩效促进与激励、人才规划与企业定编方法、能力模型与人才发展模版等。

项目经验服务过不同行业的众多客户，如：福特汽车、康明斯、斯蒂尔、壳牌石油、汇丰银行、日立电器、上海汽车、东风汽车、双鹿电器、凯迪地产、凯迪电力、金陵股份、双虎家私、中国海洋石油、EHERD阀门、上海实业、中国联通、SFIT、CFFEX Tech等。

教育、研究、工作背景：洪先生从事管理咨询十余年。曾任大学教师、咨询顾问/总监、中外企业人力资源总监、副总裁；沪上第一个开展人力资本股权定量的咨询顾问（咨询服务业）。在华东理工大学商学院取得硕士、学士学位，曾任澳大利亚MONASH大学商学院管理学系CHINA PROGRAM 高级研究员。

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