大型装备制造项目管理（ETO项目管理）

大型装备制造项目管理（ETO项目管理）

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课程前言

ETO企业的商业模式是系统的设计、采购、制造、安装调试和交付，在工程上有别与建筑安装工程公司的“按图施工”模式，在产品上有别于制造工厂的“连续批量”模式。根据合同设计系统产品、依靠采购（含委托加工）和制造组装完成硬件系统和软件系统、凭借技术提供系统集成产品，传统的职能管理模式不能完全适应ETO的项目特征和管理要求。

纵向的职能管理体系与横向的项目管理体系相结合，形成混合管理体系或称为适应性管理体系是应对上述变化的管理方法。这种管理方法以产品实现或技术工程的作业内容为管理对象，以临时指派的项目经理或职能经营部门作为管理中心，根据作业内容构建临时项目团队和进行资源配置和资源均衡、分配计划责任和实施责任，以综合性的项目计划作为基准计划，以随机检查和变更控制作为调整手，欧洲铁路行业的IRIS标准代表了这种适应性经营管理体系的发展趋势。

项目管理已经体现在部分行业的经营管理体系标准和部分软件供应商的ERP软件,更重要的是成为部分ETO企业的经营管理实践。<ETO项目管理>培训课程就是针对上述企业管理人员设计的培训课程。

课程适合的企业类型有:（1）大型装备制造业（2）集成型系统工程 (3)成套设备工程公司。

课程特色

针对ETO企业典型项目的相关问题专门设计课程，以事述理和案例示范是本课程的特点，立竿见影和学以致用既是本课程的宗旨，也是本课程的目标。

课程讲师具有二十余年大型科研与生产企业项目管理与企业管理经验，是国内著名的制造业项目管理专家；

本课程总结ETO项目管理的最佳实践，内训课采用本企业项目课堂演练的方式（WORKSHOP）,公开课采用典型的工业企业项目演示方式,进行研讨，帮助学员更好的将项目管理理念与实际工作相结合。

课程对象

高层经理、技术总监、生产经理、各职能部门经理、项目经理、工程经理、研发骨干等。

课程内容

1.职能管理与项目管理

1.1 什么是职能管理

管理对象:重复性的标准化业务内容与过程

管理形式:层级化组织机构和职能化的部门职责

管理起源:泰勒与法约尔的科学管理-ISO

1.2 什么是项目管理

管理对象:一次性的非标准化业务内容与过程

管理形式:临时的组织形式与具体的作业任务指派

管理起源:甘特的项目管理条形图-PMI

1.3 职能组织中的项目管理

企业标准化作业-职能管理

企业一次性作业-项目管理

职能组织中的项目项目管理

1.4 项目管理在工业企业的应用领域

研究开发:基础研究-应用研究-应用开发

产品实现:研发产品实现、订单产品实现、ETO项目

生产工程：新建项目、技改项目

改善变革：业务改善、管理改善

研讨题目:本企业哪些问题可能应用项目

2.ETO项目管理问题

2.1 ETO项目过程与特点

2.2 ETO项目与计划管理问题

计划：年度预测计划、季度混合计划、月度执行计划

问题：产品要求、订单数量、材料价格、服务内容变化

2.3 ETO项目与职能部门问题

钢铁装备安装现场调研问题分析报告：

合同问题、设计、制造、采购、储运、安调问题

2.4 高层管理问题与执行团队问题

高铁装备企业实施订单项目管理问题汇总：

高层管理问题与团队执行问题

研讨题目：本企业ETO项目管理的问题分类

3.ETO项目管理与系统工程

3.2 ETO项目与系统工程

系统工程：系统工程原理和开发过程

3.3 开发型系统工程与集成型系统工程

开发型系统工程过程与特点

集成型系统工程过程与特点

3.3 系统工程的业务过程与管理过程

4.合同评审与关键链识别

4.1 工程类型与机会窗口

甲方项目过程与乙方项目过程

甲方发包模式与工程项目类型

4.2 合同前作业与过程控制

合同前的作业内容

合同前作业进度评价与控制

4.3 合同评审与关键链识别

合同的关键性要素

履约的关键链识别

4.4 工期预测与成本预测

项目交付期预测

项目费用预测方法

产品成本预测方法

研讨题目:启动合同评审的各种情况

5.ETO项目综合管理

5.1 工程合同与项目启动文件PID

立项论证的六个要素

项目启动文件与任务书

5.2 建立项目过程控制体系

端部负反馈过程控制体系-标准化过程

局部负反馈过程控制体系-项目过程

5.3 项目管理基准-综合管理计划

项目综合管理基准的构成

ETO综合日程计划的构成

5.4 控制状态差异与基准变更

状态差异控制-基准、度量、调节

基准变更控制-CCB职责与程序

案例研讨:典型ETO项目PID

6.ETO项目范围管理

6.1 项目管理三角形

项目管理三角形

三角形的约束关系

6.2 项目范围定义

产品范围与项目范围

项目范围与管理范围

6.3 项目工作分解WBS

工作分解的方法

核电站控制系统项目WBS范例

6.4 范围验证与交付物

交付物与阶段交付物

阶段验收与验收标准

案例研讨:典型ETO项目的WBS

7.ETO项目时间管理

7.1 作业时间估计

时间估计的统计分布

可能原则与可靠原则

时间估计中的帕金森症

7.2 内部逻辑关系与外部约束条件

四种内部逻辑关系

作业的外部约束条件

ETO的典型外部约束条件

7.3 关键路径计划技术（CPM）

从AOA、AON到时标网络图

关键作业与关键路径

二次扫描与直接识别

7.4 时间压缩方法与趋势预测

时间压缩的五种方法

趋势预测的具体方法

建筑机械订单如何改变关键路径缩短ETO交付期

案例研讨:典型ETO项目的日程设计

8.ETO项目费用管理

8.1 资源配置的三种方法

职责性资源配置，初始阶段

计划性资源配置，计划阶段

任务指派性资源配置，执行阶段

8.2 费用估算的三种方法

概念估算，初始阶段

参数估算，计划阶段

细节估算，执行阶段

8.3 预算过程与项目预算

项目预算过程

ETO项目预算范例

8.4 ETO全生命期成本控制LCC

产品成本科目

ETO全生命期成本控制

设计：目标成本下的产品设计

采购：采购成本控制与价值分析

制造：制造成本的控制方法

现场：安装调试预算控制

案例研讨:典型ETO项目的费用预算

9. ETO项目质量管理

9.1 广义质量与狭义质量

狭义质量

广义质量

实体质量

过程质量

9.2 质量保证、质量控制与质量管理

质量保证

质量控制

质量管理

9.3 ETO项目质量计划与质量门

ETO项目质量计划

ETO项目质量门

9.4 ETO项目质量计划与企业质量管理体系的结合

案例分析:分析英国大型工业窑炉项目的质量缺陷

10.ETO项目风险管理

10.1 风险度=可能性X影响程度

10.2 ETO项目典型风险因素

英国工业窑炉项目风险分析

合同、设计、制造、采购、储运、安调风险

10.3 风险识别-列表与等级矩阵

可能性的5个等级

影响程度的5个等级

风险等级矩阵

10.4 风险应对4种策略的应用

避免策略、规避策略、转移策略、接受策略的应用

案例研讨:典型ETO项目的风险分析

11.ETO项目组织与人力资源管理

11.1 ETO项目的组织形式

三种组织机构形式的特点

根据项目特征决定矩阵强度

ETO项目的三个类型

11.2 一仆二主与管理对策

项目团队的 一仆二主问题

短对策-假借权利的应用

中对策-管理体系的支持

长对策-企业文化的支持

11.3 人格分析与组织应用

人格分析与冰山模型

组织与人员的相互要求

组织与人员的心理契约

11.4 ETO项目管理需要的组织体系支持

研讨题目: 项目考核与激励机制

现场问题解答与讨论

王老师

项目管理者联盟制造业项目管理高级讲师，高级工程师，PMP

毕业于西北工业大学自动控制系，荷兰爱因候温技术大学访问学者。王老师有丰富的航空研发与设计工作经验，有十多年的跨国制造企业管理经验及海外工作经验，主要从事产品研发、生产经营管理，项目管理和企业经营发展规划工作，主持和参与过大量与美国、日本、欧洲国家、新加坡、印度、伊朗公司合作项目，项目内容包括新品研发、计算机软件、硬件研制、厂房建造、设备改造、成套生产设备出口项目和其它科学研究项目，项目规模从数百万人民币至10亿人民币。

近年来王老师主要从事制造业项目管理与项目投资决策的研究、咨询与培训工作。

主要课程：

ETO项目管理、订单产品实现项目管理、工业企业项目管理、研发项目管理、项目投资与决策

出版书籍：

《工业企业项目管理》，《研发项目管理》，《项目投资与决策》，《项目过程与管理技术》等

部分客户：

康佳集团、TCL集团、美的集团、深圳大亚湾核电站、深圳青年学院MBA班、深圳邮政局、深圳电信局研发中心、西北长庆石油管理局、广东移动、深圳赛格集团、深圳赛格日立公司、深圳三星电子有限公司、深圳特区发展集团、中国银行深圳支行、成都衡平信托投资公司、广东鼎湖移动通信培训公司、汕头移动通信公司等数百家企事业单位

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