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打造基于IPD的产品经营管理体系

【课程编号】:MKT023790

【课程名称】:

打造基于IPD的产品经营管理体系

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:研发管理培训

【时间安排】:2017年11月22日 到 2017年11月22日4700元/人

2016年11月23日 到 2016年11月23日4700元/人

2015年12月02日 到 2015年12月02日4700元/人

【授课城市】:深圳

【课程说明】:如有需求,我们可以提供打造基于IPD的产品经营管理体系相关内训

【课程关键字】:深圳IPD培训,深圳产品经营管理培训

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课程背景

在“产品为王”的时代,建立产品经营管理体系是企业管理的重中之重!

所以,CEO首先应是CPO(Chief Product Officer,首席产品官)

然而,作为公司总裁/CEO、总经理,您是否面对以下问题?

业务增长乏力:在“产品创新制胜”背景下,企业业务增长靠的是产品及相配套的营销、服务、交付策略。但新产品开发成功率低,产品竞争力不强,上市推广不力,新产品销售增长不力。而老产品经营为部门各自为战模式,缺乏统筹的生命周期管理,没有形成合力,无法提升老产品增长潜力。

战略规划不全:“细节影响成功,战略决定成败”,有些企业是大方向和定位出了问题,更多的企业虽然方向和定位明确,但缺乏系统的、具体的、经过深思熟虑的业务战略规划以及直接配合的产品规划、技术/平台规划。

决策依据不足:“以客户为中心”是企业经营的基本原则,然而高层在进行业务决策、产品决策、技术决策时,缺乏客户需求信息、竞争情报和技术情报等依据,无法对行业和客户需求做出洞察,也缺乏团队决策机制。

组织运作不畅:管理的目标是“建立流程化组织”。而企业现状是部门壁垒导致各自为政,要么集中化组织带来自主权不足,要么分权式组织带来协同效应差。业务流程建设不系统、各环节衔接不畅,流程执行不力。

技术突破不够:“技术是根”,然而企业的技术体系相对薄弱,没有建立技术管理体系(MOT),缺乏资源和组织保障机制,没有形成核心技术平台。

人才成长缓慢:“人才是根本”,理念上虽以达成共识,但缺乏产品经营人才培养体系。缺乏复合性人才培养机制,专家成长路径不清晰,研发人员绩效考核效果差,研发人员积极性不高。

......

也许,您的企业也致力于通过各种管理措施来解决这些问题,但效果不佳!

那么,业界领先的IPD模式就是您解决上述问题的最佳选择!

IPD不仅是研发管理体系,实质和广义上是一种集成的产品经营管理体系!

培训特色

全局性:站在企业全局战略和经营高度,依据IPD模式,明确产品经营管理体系整体框架,从产品经营组织体系、业务及产品战略规划、产品开发及上市、产品生命周期管理、产品经营人才培养及绩效激励机制五个方面进行系统研讨。

领先性:参考业界领先的IPD模式,总结归纳业界领先企业在产品经营管理方面的实践经验,充分体现课程内容的先进性和专业性。

针对性:专门针对企业总裁学习的需求和特点,讲求提纲挈领,紧紧抓住要点,对核心难点问题重点剖析。

实践性:以讲师25多年产品研发、产品经营管理、研发管理、战略管理、研发咨询实践经验为依托,结合大量国内外先进企业的案例和实例,强调突出的现实性和实战性。

参加对象

企业总裁/CEO/总经理、事业部总经理、研发副总、产品副总、营销副总、运营副总

课程大纲

1.产品经营管理面临的问题

本单元学习目标:了解贵公司产品经营管理的现状及突出问题,明确前进方向和目标

1.1.产品管理的概念

1.2.中国企业产品经营管理的现状及典型问题

1.3.产品经营管理体系的水平等级划分及演进

级别1:非正式的管理(游击队)——没有明确的成功标准、非正式的、随意的、无原则性、流于形式

级别2:优秀的功能(各自为战)——不一致的目标、职能完整、协调困难、被动响应市场

级别3:优秀的项目(协同作战)——共同目标、跨部门协同、高效运行、前瞻性的规划

级别4:优秀的产品组合(平台支撑)——产品平台杠杆利用、平台化开发模式、流程成为竞争优势

级别5:优秀的产业价值链(联合舰队)——全球领先视野和能力、跨企业创新、全球化创新、技术突破、

1.4.研讨:贵公司产品管理处于何级别?如何确定改进方向和目标?

2.产品管理体系整体框架

本单元学习目标:理解产品管理的核心思想,对卓越的产品经营/研发管理体系系统思考并整体把握

2.1.产品管理的整体框架

产品战略层次

产品规划层次

产品开发层次

产品运营/生命周期管理层次

支撑性职能层次

2.2.基于IPD的产品经营管理模式

2.3.IPD的核心思想

产品开发是投资行为

基于市场的创新

基于平台的异步开发模式和重用策略

技术开发与产品开发分离

跨部门协同

结构化的并行开发流程

产品线与能力线并重

职业化人才梯队建设

2.4.跨部门的IPD体系架构

产品全生命周期流程:产品战略流程、市场管理流程、产品/技术开发流程、生命周期流程

跨职能团队:IPMT、PMT、PDT、TDT、LMT

支撑性的子流程体系

基于KPI体系的绩效管理

IPD工具(业务、技术)

2.5.实施IPD给企业带来的典型好处

产品上市周期(TTM)缩短30-50%以上;

产品质量提高40%以上;

产品成功率提升30-60%以上;

构建市场导向的、团队化、流程化运行机制;

打造一支职业化的、一流的研发人才队伍;

建立一个强大的产品平台/技术平台。

3.产品经营组织体系

本单元学习目标:理解产品线组织的概念、三种典型模式及优缺点,掌握如何结合企业战略、业务情况及面临问题建立高效的产品经营组织平台

3.1.产品及研发组织(职能组织、跨部门团队组织)

3.2.产品线组织

产品线组织的概念

产品线组织的两种典型模式与独立事业部的比较

示例:多家公司的产品线组织模式

产品线的职能组织(市场部、开发部等)

产品线的跨部门团队运作(PL-IPMT、PL-PMT、PL-TMT、PL-PDT PL-TDT、PL-TRT/PRT等)

3.3.公司/跨产品线的职能组织及跨部门团队运作

公司战略规划部门和市场部门

中央研发部门(中央研发部/中央研究部/研究院/集团研发中心等)

技术规划及技术管理部门

跨产品线的跨部门团队运作(C-IPMT、ITMT、C-PMT、C-TMT、C-TRT/PRT等)

3.4.产品经营人才的培养

产品事业部总经理、产品线总监、产品经理的培养机制

部门主管/领导的培训机制

跨部门团队领导(Leader)的培养机制

3.5.案例:某公司产品及研发人才的培养计划

4.业务/产品战略及规划

本单元学习目标:了解产品战略及规划的步骤及方法,对如何“做正确的事情”建立全局思路

4.1.产品战略及规划的框架——产品战略金字塔

愿景层次:核心战略愿景

战略层次:产品线战略、产品平台战略

规划层次:产品线规划、产品平台规划

执行层次:产品开发、技术/平台开发

4.2.产品战略规划与公司战略规划的关系

4.3.公司战略规划流程

如何确定核心战略愿景(示例:华为、迈瑞、APPLE的核心战略愿景)

产品线组合战略

组织保障:C-IPMT、C-PMT

4.4.产品线战略规划流程

MM(市场管理)的概念和方法论

产品线战略规划(产品线MM)流程的步骤及要点

产品线战略规划的输出:产品线业务计划(PLBP)、产品线项目组合、产品线路标规划、项目任务书(CHARTER)

组织保障:PL-IPMT、PL-PMT

4.5.平台/技术规划流程

产品平台的概念、与产品线和技术平台的关系(示例:不同产品的产品平台)

产品平台战略规划的方法、步骤

技术路标规划的方法、示例

组织保障:ITMT、TMT/TMG

异步开发模式和CBB(共用构建模块)

4.6.产品包需求(OR)和产品包需求(OR)流程

4.7.OR流程与战略规划流程的衔接

4.8.案例分析:H公司GSM产品线规划的经验与教训、L公司产品规划的困惑

5.产品开发和上市管理

本单元学习目标:了解如何构建产品开发管理体系,如何协调和监控产品开发团队(PDT)实现产品开发的目标

5.1.产品开发的组织及流程

产品开发组织形式(职能制、项目制、矩阵制)

选择合适的产品开发组织

产品开发团队(PDT)的组织形式

结构化的并行产品开发流程

5.2.如何建立产品开发流程体系

一级流程——流程概览(袖珍卡)

二级流程——阶段流程(概念、计划、开发、验证、发布、生命周期)

三级流程——子流程(业务类、支撑类)

四级流程——操作指导书、模板、表格等

5.3.如何有效执行产品开发流程

5.4.产品经理在产品开发过程中的角色

产品经理的角色

产品经理与PDT经理的关系

5.5.产品上市管理

产品经理在新产品上市管理中的使命

产品上市涉及的活动

受控宣传与受控销售

市场技术资料

产品发布过程

产品上市过程中的逐步放量

新产品上市的经验总结

6.产品生命周期管理

本单元学习目标:了解生命周期管理的组织运行,建立集成营销的观念,掌握广告决策、定价决策、促销决策、产品推广、销售管理、产品交付及售后服务管理的要点,掌握营销诊断的方法,了解产品改进和产品退出的运行。

6.1.生命周期管理团队(LMT)的角色划分

6.2.管理营销

营销实施的监控

营销诊断与改进

产品生命周期不同阶段的营销策略

6.3.管理产品交付

产品交付目标——交货周期、铺货率、及时齐套交货率等

合同条款、合同评审、急单处理

建立售后服务体系

6.4.管理服务与支持

6.5.产品维护管理

产品维护面临的问题

产品维护的组织保障

产品维护流程体系

6.6.产品退出管理

何时考虑产品退出?

产品退出决策

7.如何成功实施卓越的产品经营管理体系

本单元学习目标:掌握根据企业实际情况阶段性实施产品管理体系的策略及方法;了解实施过程中存在的问题及应对措施;了解变革管理的方法。

7.1.实施产品经营管理体系的不同策略

设立产品经理,推行产品经理制,制定业务计划/营销计划

设立产品管理团队,处理好功能部门与产品管理团队的关系

推行组织及流程变革,实施端到端的产品线经营管理模式

7.2.产品经营组织的绩效管理

产品线主管的绩效管理

部门主管和人员的绩效管理

跨部门团队的绩效管理

7.3.实施产品经营管理体系可能遇到的困难及对策

没有统一思想

没有合格的产品经理

缺乏组织及流程的支撑

高层领导没有很好地理解产品管理

部门意识太强,“部门墙”比较厚

产品管理团队无法有效运行

缺乏方法和工具的支持

各部门参与不够,配合不足

观念难以改变

遇到了关键人物的阻力

7.4.实施产品经营管理体系的关键成功因素

最高层的深入理解和亲自推动

对产品总监/产品经理、项目经理和功能部门主管的培养

系统性、针对性、可操作性的产品管理体系

强有力的推行组织和实施项目管理

导入变革管理,改变企业文化

胡老师

国内著名研发管理专家、人力资源管理专家

原华为公司高级副总裁

深圳市管理咨询协会副会长

被誉为“中国IPD咨询及培训第一人”

专著《研发困局——研发管理变革之路》,系国内研发管理领域的权威之作

专业背景:中国科技大学工学学士,复旦大学MBA。具备22多年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验。在华为任职近9年,担任高级副总裁及管理工程部总监期间,主持了集成产品开发(IPD)、业务流程重组(BPR)、市场管理(MM)、《华为基本法》、人力资源管理、ERP、IT规划等核心管理项目。

咨询背景:成功主持了迈瑞、方太、中集集团、美的集团、康佳、国人通信、宇龙通信、朗科科技、用友软件、金发科技、许继电气、京城控股等五十多家企业涉及战略规划、研发管理、组织设计、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理专业文章100多篇,在国内具有广泛的影响力。

培训背景:国内讲授研发管理课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括:三一重工、美的集团、中集集团、康佳、联想、海信、海尔、SAMSUNG、SIMENS、用友软件、迈瑞、方太、正泰、许继电气、中粮集团、中国移动、中国电信、士兰微电子、北方微电子、国人通信、宇龙通信,等等。

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