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互联网时代下的人力资源管理与集团管控实务班

【课程编号】:MKT030430

【课程名称】:

互联网时代下的人力资源管理与集团管控实务班

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:战略管理培训|人事管理培训

【时间安排】:2018年09月20日 到 2018年09月21日5800元/人

2017年08月31日 到 2017年09月01日5800元/人

【授课城市】:北京

【课程说明】:如有需求,我们可以提供互联网时代下的人力资源管理与集团管控实务班相关内训

【课程关键字】:北京人力资源管理培训,北京集团管控培训

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课程介绍

今知识经济时代,企业的竞争就是人力资源的竞争,要想占领市场的制高点,保持企业稳定高速的发展,必须深刻理解人力资源为企业第一重要资源的理念,而企业的发展,对人力资源管理必须上升到战略高度的要求越来越急切,人力资源必须以战略性的思维去构建企业战略人力资源管理体系,并不断开发战略性人力资本。那么战略人力资源管理实践应如何落于实处?战略性人力资源管理有哪些模式?应运用哪些系统思维和战略管理工具?这是公司高管、直线经理和HR人员必须面对和解决的重大现实问题。

互联网时代带来企业变革,很多大型知名企业规模也越来越大,却为什么危机重重?根据《世界经理人》的最新调查,70.5%的企业缺乏战略管控能力,特别是战略管控的关键点把握不清晰,44.8%的集团无法通过总部职能部门对子公司进行有效管控。之所以产生这样的短板,就是因为这些置身于新商业环境中的企业,还没有捕捉到集团管控的变化,还没有找到有效的协同方法与发掘资源、配置资源的能力。

集团管控的核心要义指大中型公司总部或高层,对下属企业或部门采用的管理控制方式,其目的是为了更好地适应集团型、多元化企业发展的管理需求。集团化管控策略运用恰当与否,是企业能否更好地梳理内部关系、分配部门权力进而扩张的关键。根治管控问题,必须深入了解企业管理中存在的问题、母公司如何对子公司的运营实现有效监控,总部公司的权力边界如何划分、什么样的组织架构能适应管控的要求、管控结构可以通过怎样的方式协调行动等。

课程收益

掌握战略性思考的两个条件:基于未来的思考;基于人性的思考;

明晰人力资源管理管什么:组织与工作系统;文化解决人的问题,组织解决的是工作问题。

知晓选人、用人的两个标准:能力与忠诚。能力可以通过培训和工作获取;忠诚需要时间培养;

学会人力资源管理制度设计的五要素模型:战略、组织、人力资源、制度管理、文化整合;

运用工作分析:把一项复杂的工作尽量分解为最简单的工作单元;用同一把尺子衡量岗位的价值,以确定岗位的薪酬水平;以及工作评价的4个指标:责任、知识技能、努力程度、工作环境。

学会构建企业文化建设系统包括:规范和行为准则;员工激励系统——员工职业发展、薪酬管理系统、企业控制系统(目标与部门控制系统、业绩改善提升系统);

在战略上、选择何种组织管控模式、如何优化组织结构、如何规范权责体系和核心管理流程;

掌握集团总部管控体系搭建、总部战略规划与制定、集团投融资策略、集团并购重组后的整合、集团企业在迅速扩张时的风险防范、构建集团盈利模式等方法与工具,多角度全方位深入解决集团管控问题;

课程对象

企业董事长、总经理、副总经理、人力资源总监及中高层管理人员

课程大纲

互联网时代下的人力资源管理 主讲:许玉林 9月17日(早9点-晚5点)

1)中国企业人力资源管理的现状与趋势

2)公司战略与人力资源战略

3)平衡计分卡与公司战略

4)人力资源与非人力资源管理者在人力资源管理中的角色定位

5)成功高效的人力资源系统设计与规划

6)企业组织演变

7)不同的管理模式显示不同的管理特性

8)企业增长强迫组织调整

9)管理观念与企业组织设计

10)哪种组织的功能与职责是必要的

11)集权与分权的不同组织设计12)组织与岗位设计原则

13)组织机构图与人力资源地图

14)企业总部功能的划分和运行界面

15)如何降低人力资源成本

16)如何避免推诿扯皮?

17)如何解决人力资源开发能力差,员工培训实效不佳的问题?

18)如何招募和留住关键人才?

19)如何让组织工作与现代人力资源管理体系有效衔接?

20)如何让HR体系“跑”起来?

《互联网时代下的集团管控》 主讲:白万纲9月18日(早9点-晚5点)

一、互联网化对管控的冲击

1、集团为什么管控—集团的优势和效益到底何在

1)适应跨行业,跨区域,跨所有制背景下的发展

2)高杠杆化,高平台化,高共享化

2、互联网化对管控的冲击—互联网化带来了怎样的挑战与悖论

1)去中心化冲击了管控原有的中心化

2)商业民主化冲击了管控的平台化,顶层化

3、互联网时代下为什么尤其需要管控---不是简单的授权,激励,一线自主就可以了

1)传统产业转型升级不能靠破旧立新,不能搞休克式疗法

2)大中型集团的运作核心仍然是母子权力冲突,不能搞简单的信任授权

3)传统业务的增长仍然需要强大的市场压力传递,还不能靠创新撑起市场

二、互联网化的集团化运作

1、互联网化的集团会怎么运作---集团躲不开互联网化,且遭遇了巨大挑战或尴尬

1)对产业重构的响应及参与产业重构

2)集团的互联网化变革

3)集团边界的突破与重构

4)集团运作模式的重构2、互联网化背景下集团管控体系设计八步法---怎么应对,是优化还是彻底再造?

第一步:管控战略(针对互联网化运作的顶层设计)

第二步:构建新管控体系的基础工作(做好进入互联网时代的准备,调整好接口,构建型进入新时代,而非妥协性,渐变型进入)

第三步:拿什么管(新挑战下的组织架构与组织各层次的新定位)

第四步:如何管(新管控模式如何构建,如何体现对互联网化的应对与驾驭)

第五步:管控模式的应用(针对不同互联网化程度,如何在母子公司关系上,站在更高层面上统一我们所面对的一揽子矛盾与悖论)

第六步:组织如何支撑(新背景下总部改造与子公司改造)

第七步:管什么,到什么程度(互联网背景下,母子公司新关系下的管控子体系)

第八步:体系如何运作(新背景,新管控下,新场景下的管控体系运作)

三、互联网时代背景下集团管控的展开和应用

价值创造型总部---通过总部的服务能力,价值创造能力来形成对子公司的软实力,进而使得母公司能够参与子公司的资产,业务,债务,机构的重组

专家老师

许玉林

中国人民大学劳动人事学院教授,同时兼任中国人民大学、清华大学、北京大学、武汉大学、湖南大学、复旦大学、浙江大学、西安交大、国家行政学院、厦门大学、中央财经大学等高校商学院、经管学院的EMBA、EDP客座教授。

许玉林教授是我国人力资源管理咨询领域的创始学者之一,自1990年起,曾先后

为北京时代集团公司、北京紫竹药业股份有限公司、东阿阿胶股份有限公司、伊利集团股份有限公司、南京双登集团公司(上市公司)、中国人寿广东、深圳航空公司、珠海恒通置业股份有限公司、郑州日产汽车股份公司(合资)等数百家企业提供不同形式的组织设计、人力资源管理、人才评价等管理咨询、培训和顾问工作。

白万纲

中国首席集团战略与集团管控专家;

国务院国资委、多个省市国资委管控顾问

国务院国资委、北京、天津、上海、山东、江苏、浙江、河北、重庆、深圳、山西、海南等30余省市国资委管控顾问。承担国资委集团控制力建设、集团财务管控、集团国际化兼并重组及二级子集团运作和管控等专项课题研究,取得丰硕成果;

多家大型集团战略、管控顾问:中石油集团、中航工业集团、国机集团、中国邮政集团、中电投集团、广厦集团、华立集团、红豆集团;

多家政府院校客座教授:中央党校国资委分校、大连高级经理学院、国家会计学院(上海、北京、厦门)、北京经济管理干部学院、上海经济管理干部学院等;

多家重点院校客座教授:清华、北大、人大、复旦、上交大、浙大、南大等学府客座教授;

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