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任职资格管理与人才梯队建设

【课程编号】:MKT038335

【课程名称】:

任职资格管理与人才梯队建设

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:人力资源规划培训

【时间安排】:2018年12月13日 到 2018年12月14日3800元/人

2017年11月23日 到 2017年11月24日3800元/人

【授课城市】:成都

【课程说明】:如有需求,我们可以提供任职资格管理与人才梯队建设相关内训

【其它城市安排】:深圳 广州

【课程关键字】:成都任职资格管理培训,成都培训,成都人才梯队建设培训

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课程背景

以结果为导向的绩效管理正将HR管理推入死胡同,一般意义上的培训发展又无法全面解决员工能力发展问题。许多优秀企业的管理实践证明,建立并推行任职资格体系和能力管理,能逐步形成 “群体成长”的良性机制。然而,许多管理者对此依然感到困惑——

如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案?

如何快速掌握任职资格体系设计要点?

如何保证任职资格体系执行落地?

针对以上问题,我们特邀原华为战略产品部总监范金先生,与我们一同分享《任职资格管理与人才梯队建设》的精彩课程。本课程以“以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”为特点,整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式,在分享各行业优秀企业的最佳实践的同时,实现与本企业实际工作的对接。

课程收益

1、理念先行:概念厘清,理解素质模型/胜任力、任职资格的内涵

2、方法跟进:掌握任职资格体系的设计方法

3、学以致用:掌握基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案

4、经验分享:分享国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训

课程对象

人力资源总监/经理/主管,其他职能部门高层、中层管理者

课程大纲

一、员工能力管理的价值典范

1、中国企业面临的核心人才困境

(1)专业技术人才,特别是研发人才的职业发展规划、专业等级评价,以及薪酬激励问题如何解决?

(2)针对某个目标岗位,如何准备识人、用人,选拔人才?

(3)如何快速培养人才?如何培养后备人才梯队?

2、能力管理体系对企业战略、人力资源管理、员工的价值典范

3、企业人力资源管理成熟度模型——PCMM

4、员工能力管理体系的两种主要模式——素质模型、任职资格

5、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系?

讨论:华为推行任职资格效果分析

案例:国内其他企业推行任职资格的背景

二、双重晋升路径设计

1、职位、岗位与能级——人岗匹配,中国企业职位、岗位管理的典型误区

案例:某企业的职位、岗位管理,以及人岗匹配方案

2、如何理解职业发展的真正内涵?职业发展就等于是岗位晋升吗?

3、构建双重晋升通道的价值

案例:华为的五级双通道

讨论:常见的双重晋升通道——Y型、H型、h型4、职位类别划分——建立职业发展通道的基础

案例:华为等优秀企业的职位类别划分(IT行业、地产行业、汽车行业等)

案例:某企业职位类别划分、通道设计存在的问题

5、专业技术类职业发展能力级别定位模型图设计

讨论:人力资源通道设计模型

讨论:如何在人力资源通道中体现HRBP、HRSSC(HR共享中心)、HRS(HR专家)?

演练:职业发展通道设计

6、建立战略导向的任职资格体系

案例:某著名手机公司的任职资格体系如何有效支撑组织的互联网转型?

7、集团型公司如果规划设计、管理员工的职业发展通道?

三、专业等级评价标准设计

1、专业等级标准(任职资格等级标准)的组成

讨论:为什么用专业素质、绩效考核结果评价员工的专业技术等级存在问题?

讨论:为什么任职资格等级标准中没有“专业成果”?

2、任职资格等级标准各组成部分的典型评价模式

3、基本条件——“经验要求+知识考试+绩效成绩要求”的设计方法

4、任职资格等级标准——“专业知识”的设计方法

案例:HR各专业的必备知识设计

5、任职资格等级标准——“专业素质”的设计方法

讨论:研发人员、营销人员、HR人员专业素质要项提炼

案例:素质要项分级评价标准——由行为看素质

6、任职资格等级标准——“专业技能”的设计方法

案例:研发类、管理类、人力资源类工作技能标准

演练:专业技能等级标准设计

四、能力评估与薪酬激励

1、能力评估的几种模式、优缺点对比

2、任职资格认证评价小组的构成、专家评委的管理

案例:某汽车公司专家评委管理办法

3、员工准备材料技巧

案例:某员工准备的认证评价材料

4、评委结构化提问技巧——STAR

5、各级别人员梳理的控制方法——比例法、薪酬总额控制法、岗位配置基线法

6、任职资格体系与薪酬体系的对接

案例:某IT企业任职资格体系与薪酬体系的对接方案

分享:保证双重晋升通道落地的综合措施

7、领导力模型的两种架构——混合式、分层式

案例:某企业管理类任职资格标准模型

8、管理者胜任力评估:360°测评+面谈评估模式

案例:某公司中高层管理者胜任力评估样例

9、管理者胜任力评估结果的应用——九宫图、“领导、管理二维图”

五、人才选拔与培养

1、人才选拔方法经历的四个阶段及发展趋势

2、目标岗位人才选拔

案例:某集团公司财务经理的选拔

3、人才培养721模型

案例:人才培养721方案

4、基于任职资格体系的培训课程体系设计——构建学习地图

讨论:为什么学习地图建设实施效果不理想?

5、在岗人员加速培养

案例:基于能力评估的指导方案(IDP:个人发展计划)

6、人才梯队建设面面观、传统人才梯队建设的误区

案例:王石为什么不培养接班人?

7、后备人才选拔——业绩优秀的员工是否属于高潜质人才(HP)人才?

8、人才梯队建设:资源池模型

案例:某企业基层、中层、高层后备人才梯队建设

范老师

原华为战略产品部总监 范金

实战经验

有着5年华为工作经历,曾任华为战略产品部经理、总监等职,参与华为工作分析、任职资格体系的设计,以及华为核心业务流程IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)的设计与优化,积累了丰富的专业经验。

专业背景

专注于任职资格体系及其应用体系设计,所著的专业著作《任职资格与员工能力管理》一书深受读者欢迎……

授课特点

授课幽默、互动、实战、技巧性强,并配有大量成功案例……

主要课程

任职资格的中国企业最佳实践、人才梯队建设—来自华为的最佳实践、人才转型—打造移动互联时代的创新人才

服务客户

曾主持60多家企业管理咨询项目,包括员工任职资格、职业发展、领导力评估、后备梯队的选拔与培养等项目。服务的客户包括TCL集团、玉柴机器、中国电信、中国银联、OPPO、蒙牛集团等;并为华润集团、格力电器、中航国际、上汽集团、长安铃木、中集集团、东软集团、中国银联、伊利集团等数百家企业提供任职资格、员工能力发展与员工职业生涯规划培训……

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