重新定义HR—HRBP的战略转型

重新定义HR—HRBP的战略转型

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课程背景

HRBP的概念是由戴维.由里奇在1996年提出,在01、02年进入中国，国内企业经过10多年的探索和实践，帮助企业在战略规划落地和绩效改进方面发挥了重要的作用。所以，越来越多的企业和HR从业者意识到传统HR转型的必要性，但对于转型过程中出现的问题，仍然有很多困惑：

1.传统HR转型BP的流程是什么？

2.HRBP如何从琐碎的事务中脱离？

3.如何处理HRBP与业务工作中的冲突？

4.什么样的企业背景适合做HRBP转型？

5.HRBP形不像，神不似，融入不了业务。

。。。等等一系列的问题，产生上述问题的核心是组织对HRBP的角色和定位不清，给予的支持不充分，同时HRBP自身的业务能力不足等所致。基于对国内标杆企业的研究，以及自身经历的成熟企业HRBP模式的总结，设计开发本课程。

课程收益

1.了解UCUA时代HR的转型；

2.萃取标杆企业HRBP转型经验；

3.叙述HR三支柱的角色与分工；

4.掌握HRBP转型的步骤和流程；

5.运用HRBP思维模式开展工作；

6.运用BLM、BEM、OGSM等工具业务中开展工作

课程对象

各部门经理、总监、副总经理、总经理以及HR团队。

授课特点：

针对性教学：结合知识点和目标学员，课前进行需求调查，依据学员需求设计课程；

案例式分享：结合15年的人资实战经验，理论与案例结合，小组现场讨论，总结经验；

现场式问答：各学习小组现场总结HRBP转型遇到的问题，老师分类并进行现场解答；

情景式演示：课程中HBBP的关键技能的工具将场模拟演练，老师现场点评

课后辅导式：课程结束后，学员在工作中实操遇到的问题，老师随时给予指导。

课程大纲 / Outline

导入：炸掉人力资源部

华为人资战略启迪

思考：人力资源部门存在的价值在哪里？

第一部分：HRBP转型历程

一、VUCA时代HR如何面临挑战

1.业务部门对HR的价值定位

2.现实管理中HR的价值定位

3.HR如何能为业务创造价值

4.HR如何从经营角度开展工作

案例1：ZARA-BP巡店工作的启示

案例2：阿里政委给我们的启示

二、WHAT：什么是HRBP？

1.HRBP、COE、SSC的组织模式

2.HRBP、COE、SSC的职责分工

3.传统HR与HRBP的主要区别

4.HRBP的核心价值定位与角色

-企业战略伙伴

-HR解决方案集成者

-HR流程运作者

-关系管理者

-变革推动者

-核心价值观传承的驱动者

案例：华为HRBP的转型之路

视频：亮剑-HRBP与业务部门如何分工

三、WHY：为什么进行HRBP转型？

1.HR运作模式转型驱动因素

2.变革时代HR新模式的思考

3.变革时代下HR新角色定位

4.尤里奇针对人力资源转型的观点

5.三支柱转型落地的关键成功要素

-案例：HRBP转型模式的分析和选择

-讨论：三支柱模式是否适合所有企业？

四、HOW：如何实现HRBP转型？

1.HRBP转型的难点分析

2.HRBP转型核心五步曲

3.HRBP实现转型的基础—组织保障

4.HRBP实现转型的核心—素质修炼

5.HRBP实现转型的关键—能力建设

6.什么样的企业适合HRBP

讨论：企业HRBP转型过程的问题与对策

第二部分：HRBP思维转型

一、从支持业务到驱动业务

1.一切工作来源于经营

2.一切工作服务于经营

3.一切工作衡量于经营

4.了解企业经营价值链

5.HR价值从经营中体现

讨论1：业务型HR与传统HR的不同

:讨论2：HR服务于业务领导or业务

案例：阿里、华为业务转型期HRBP做了什么

二、从职能导向到客户导向

1.真正理解客户需求

2.经营角度设计对策

案例：“重庆连锁小面”上市之路挖掘“客户”真正的需求

三、从专注体系到关注成果

1.完善的体系搭建为何会不灵

2.重新审视选用育留核心工作

-减少事务性工作

-增加策略性工作

案例：空降HRD的体系建设为何失败？

讨论：HR有效工作的衡量成果是什么？

第三部分HRBP业务能力修炼

一、深入业务，推动战略规划落地

案例：连锁店长与员工的销售任务谈话

1.了解自己所在行业的价值链

2.了解公司核心部门的业务链

3.熟记组织的结构与经营数据

4.从经营数据中设计解决方案

工具1:BLM战略规划工具与地图

练习：某销售团队月度报表分析

二、走进一线，助力绩效诊断分析

案例1：某银行新业务大赛而产生的柜台员工与客服员工的矛盾

1.以绩效提升为牵引，提供高效HR解决方案

2.关注绩效过程辅导，而非仅关注年终绩效

3.双向沟通与绩效计划是绩效辅导的关键

工具1：绩效诊断BEM

工具2：绩效改进OGSM

工具3：绩效面谈GROW

三、解决痛点，实行继任者计划

案例：阿里、华为CE0继任者的启示

1.人才动态盘点

2.ZARA-CDP分析

3.ZARA-独特教练机制

4.华为干部培养机制

工具1：TSP继任者管理

工具2：动态盘点表与九宫格

四、提升士气，营造和谐的氛围

案例：ZARA-HRBP去OFFICE 的启示

1.HRBP要做“环境氛围工程师”

2.发挥员工“自媒体”的作用

3.主动融入“咖啡文化”

工具1：Q12员工范围营造

工具2：外资“G-R-M”会议模式

第四部分 HRBP未来之路

1.敢于逆风飞扬

2.平凡中显价值

3.理想HRD继任者

陈老师

陈思岐老师 人力资源管理实战专家

10余年世界500强外企管理经验

15年人力资源管理实战经验

人力资源管理硕士

美国AACTP国际注册培训师/培训管理师

曾任：百安居（中国）投资有限公司（世界500强） 东北区人资经理

曾任：飒拉商业（ZARA上海）有限公司 （世界500强） 东北区域HRBP经理

曾任：当当书店 总部人力资源总监 （隶属北京当当网）

擅长领域：HR变革管理、招聘管理、薪酬绩效、人才培养、组织发展、人才体系搭建等

老师一直致力于人力资源管理方向研究，有着从传统人力资源到HR战略合作伙伴的角色转变的经验，且有着丰富的人力资源管理实战经验。

♢ 10年世界五百强外企： 任职于飒拉商业、百安居，其担任飒拉商业（上海）有限公司 ZARA的HRBP经理时，依据人才规划战略，建立了SOL（Store of Learning）体系，CDP（Career Developing Plan）为企业完成内部人才培养200余人，对ZARA的 HRBP三支柱模型、OKR绩效改进模式有深刻的理解，后在民营企业实施了传统HR向HRBP转型和OKR绩效改进，获得企业极高的评价。

♢ 5年大型民营企业： 担任当当书店人力资源总监，用时2个月时间处理历史遗留严重的全员劳动关系、薪酬福利问题；用两年时间将年累计离职率从110%降至50%，并依据快速扩张的经营战略，打造狼性招聘团队，建立FAST TRUCK（快速成长通道），确保每月100余人的成长需求。

老师曾服务于房地产、服务业、制造业、金融业等多家行业，熟悉企业在快速发展进程中，人力资源战略制定及核心工作的开展，为企业提供有效的解决方案。老师至今累计授课200余场，受训学员10000余人，满意率高达98%以上。

近期部分授课案例：

沈阳公开课 《企业之高效业绩导向培训体系搭建》 20+期

大连公开课 《人资转型—HRBP的战略转型》 10期

苏州公开课 《重新定义绩效-OKR敏捷绩效管理》 10期

大连地区农行 （分行）《企业之高效业绩导向培训体系搭建》 4期

大连地区招行（分行）《战略绩效管理与绩效改进》6期

大连地区中国人寿《企业之高效业绩导向培训体系搭建》8期

中华培训网 《慧眼识人才之金牌面试官》 8期

蓝月亮 《企业之高效业绩导向培训体系搭建》4期

冰山集团 《人力资源之激励性薪酬设计》 5期

学大教育 《战略绩效管理与绩效改进》6期

中国铁建《战略绩效管理与绩效改进》4期

周大福 《人力资源之激励性薪酬设计》 5期

百丽 《重新定义绩效-OKR敏捷绩效管理》4期

特步 《企业之高效业绩导向培训体系搭建》3期

易才集团 《慧眼识人才之金牌面试官》5期

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