人才盘点与梯队建设：建立 “选 - 育 - 备” 全流程梯队

人才盘点与梯队建设：建立 “选 - 育 - 备” 全流程梯队

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课程背景

在当今快速变化的商业环境中，企业成功的关键因素在于其人力资源的有效管理和持续发展。随着市场的不断变化，企业需要不断调整人才战略以适应新的挑战。人才盘点作为一种全面了解和评估组织内人力资源的方法，能够帮助企业更准确地定位员工的能力和潜力，从而制定更有效的人力资源策略。然而，许多企业未能充分认识到人才盘点的重要性，导致一系列问题的出现：

● 无法发现优秀人才，关键时刻无人可用、无人可调配，致使战略无法落地；

● 关键岗位人才错误配置，职位越高，对组织的杀伤力越大；

● 不敢提拔，不敢淘汰，不敢调动，组织人才顶不上，形成死水效应；

● 人才盘点建设流于表面，缺乏系统建设，组织内部认可度不高，落地性不强。

这些问题不仅会影响到企业的日常运营，还可能长期影响企业的竞争力和发展潜力。本课程通过三个篇章深入讲解，旨在帮助学员深入理解人才盘点的概念、方法、工具和应用场景，掌握人才盘点的实战操作技能，以提升人力资源管理有效性和价值。

培训收益

● 理解人才盘点的战略价值和在人力资源管理中的作用，引起学员对人才盘点工作的重视

● 帮助学员建立完整的人才盘点理论框架，形成对概念、方法和应用场景的深入理解

● 掌握3大类人才盘点核心技能，全面强化企业人才盘点项目实操能力

● 学习人才盘点的3种模型构建方法，帮助学员有效构建人才标准

● 熟悉3阶段实施高质量人才盘点会议的方法，有效盘点项目的组织参与度与共识性

● 掌握人才盘点应用的4种类型和实操策略，帮助企业有效落地盘点成果

● 11个实战应用工具包、上百种测评工具助力学员转化知识成果

课程对象

中高层管理者、负责人才盘点的HR工作者。

课程大纲

导言：人才盘点全景图

1. 建标准，盘点依据什么

2. 做盘点，如何实施盘点

3. 促应用，怎样落地盘点结果

4. 人才盘点所需的3大核心技能

1）能力/素质/潜力建模

2）组织/参与实施人才盘点会议

3）开发人才盘点结果应用项目

第一讲：建立人才标准——为人才盘点定标

一、定标类型1：胜任能力建模

——胜任力建模五步法

步骤1：调研与准备

步骤2：数据采集与分析

步骤3：召开建模共创会

步骤4：模型评估与校准

步骤5：形成模型手册

案例分析：某企业业务管理人员与业务人员胜任能力建模分析

二、定标类型2：发展潜力建模

——发展潜力建模要素：学习潜力四“度”

1）思维敏锐度

2）人际敏锐度

3）成长敏锐度

4）目标敏锐度

案例分析：某企业后备人才潜力模型建模分析

三、定标类型3：绩效定标

——绩效定标的4个条件

1）正态分布化得分

2）计算方式合理

3）圈子划分得当

第二讲：人才测评——为人才盘点对标

一、业绩测评/绩效测评的3种方法

1. 述职会议—闭环对标测评

2. 指标汇总统计—事实与数据测评

3. 上级主观定性评价—匹配灰度测评

二、能力（领导力/通用能力/素质）测评的3种方法

1. 360度测评

2. 性格测评

1）常见外部供应商提供产品分析

2）常见性格测评工具分析

2. 评价中心技术

常见类型：个人述职、情景模拟、文件箩筐测试、小组讨论、个人访谈

三、预盘点九宫格入格计分方法

1. 定量打分入格算法

2. 定性打分转化入格算法

案例分析：某企业人才盘点九宫格打分级分类分析

第三讲：人才盘点会议——3阶段高质量实施人才盘点

一、阶段1：准备人才盘点会议

1. 资料准备

1）人才盘点会议PPT：战略承接分析、人才现状分析、盘点目标介绍

2）评价报告：测评报告、上级评价、发展建议

3）预盘点九宫格可视化：图示上墙

4）人才盘点记录表

2. 人员分工

1）三种角色：主持人、员工上级、记录员

2）五种功能：

a引导者

b关键信息记录者

c阐述与能力提升建议者

d信息修正与分歧解决者

e信息了解与观察者

3. 培训参与者：校准流程培训、打分培训、讨论原则培训

4. 盘点方式选择：关门盘和闭门盘的应用场景选择

二、阶段2：召开人才盘点会议

1. 人才盘点会议的原则：客观、全局、开放、多数、保密

2. 人才盘点会议的流程与主要内容

流程1：开场

主要内容：回顾战略支撑情况、解析关键岗位数量/质量要求、澄清会议目标

流程2：校准人才盘点信息

主要内容：测评结果研讨、直接上级陈述与评价、相关方上级评价

流程3：九宫格位置修订

主要内容：胜任能力综合评价、任用风险评价、九宫格位置共识讨论

流程4：组织发展计划制定

主要内容：人才梯队修订、人员优化方案确定、团队培训需求制定

3. 常见会议分歧处理方式

1）一锤定音法

2）标杆确定法

3）材料支撑法

案例分析：某制造业人才盘点讨论流程解析

三、阶段3：产出人才盘点结果

1. 形成/公示人才盘点报告

2. 跟踪发展计划项目实施效果

第四讲：开发人才盘点结果应用项目

一、应用类型1：做识别

1. 建立“人才池”，进行人员分类

1）依据九宫格进行员工分类

a明星员工

b骨干员工

c一般员工

d待提升员工

e问题员工

2）按照不同序列“入池”

a建立核心员工人才池

b建立管理序列3级人才池

c建立专业序列3级人才池

d梳理继任者地图

二、应用类型2：做规划

1. 通过3B原则强化组织“肌肉”

1）招人（Buy）

a外部招聘：标准清晰、匹配为佳

b预见性招聘：减员、扩张有底气

c关键岗位持续性招聘：保持竞争优势、塑造雇主品牌

d强基招聘——创造优秀人才的土壤

2）借人（Borrow）

a内部招聘/兼职：优化配置、发挥潜能

b“跳板式招聘”：打造内部人才输送供应链

3）团队建设（Build）

a项目团队组建：构建能力拼图、组建能力矩阵

b架构/岗位调整：提升流程效能、创建发展机会

c工作授权：明晰能力、用人不疑

d绩效沟通：敏捷管理、情境领导

e文化建设：树立标杆、鼓励竞赛

2. 通过“减员”策略甩掉组织“赘肉”

策略1：立即离开

策略2：立即脱岗

策略3：能力升级

策略4：能力流动

三、应用类型3：做培养

1. 业绩不佳者/待提升者的绩效改进计划（PIP）

1）确定改进项目：流程过关法、能力层次法、环境因素分析法

2）确定行动计划：改进期限设置、衡量标准设置

3）改进回顾与共识：深度剖析（非能力）、事实与数据共识

案例分析：某医药企业销售部员工PIP计划解析

2. 关键岗位核心人才个人发展计划（IDP）

1）关键岗位的培养原则

a关注五种发展属性：定向、持续、共同、个性、分层发展

b锚定发展的三个阶段：适应阶段、提升阶段、转型阶段

2）关键岗位的培养方法：721学习项目设计法

a在岗学习&工作实践设计（类OJT学习）

b互动学习&主动教学式学习设计

c正式培训设计

3）关键岗位学习成果/继任者出库评价方法设计

a配套机制建设：人才发展积分管理制度、导师辅导制度、轮岗管理制度

b评价流程三阶段设计：报告评审阶段、积分汇总阶段、项目宣传阶段

案例分析：某上市企业继任者计划方案分析

四、应用类型4：做激励

1. 人才盘点结果在晋升通道中的应用设计

1）职业发展通道与职等、职级的关联设计

2. 人才盘点结果在晋级、晋升中应用条件的设计

1）晋升类型：机会晋升与例行晋升

2）晋升方式：申请、推荐、竞聘机制

Q&A

马老师

教育及资格认证：

AI 赋能人力资源管理专家

15年企业人力资源管理实战经验

微软认证AI工程师｜人工智能教育专家（双认证）

人机协同模型设计专家｜AI在HR领域的深度应用创新者

国际人力资源管理师、人力资源法务师

国家二级心理咨询师

AMACQ 领导力教练、TWI-MTP 授权管理培训师

西安交通大学（双一流）硕士

讲师经历及专长：

曾任：上海罗兰贝格（全球管理咨询TOP10） | 咨询（战略运营、战略人力、低碳）项目经理、方案经理、交付经理、投后管理项目顾问（主要合作方：金沙江创投、高盛资本、红杉资本等）

曾任：陕药集团派昂医药（国企医药流通业务）| 培训学院院长、组织发展总监

曾任：UT斯达康通讯（NDAQ：UTSI） | 企业大学执行校长、运营管理中心总经理

曾任：泰永长征（002927） | 人力资源总监、企业大学金牌讲师

工作履历经验：

01－任职于深圳泰永集团 | 人力资源总监、企业大学金牌讲师

※ 根据公司发展需求，调整销售团队绩效机制：历时6个月，将原始提成制改制为阶梯分层式目标奖金机制，开展了固薪+浮薪（考核工资）+激励奖金机制。

成果：业务部门人效提升35%、人力成本业务占比降低12%

※ 为企业建立培训体系，奠定人才自主培养基础：建立企业人才测评系统，结合胜任力提取和建模，识别人才发展的能力需求，开发课程、培养讲师。

成果：建成第一代基于胜任力模型的企业大学，为企业成功培养首批（85位）内训师。

※ 建立集团管控型组织架构，促进组织架构战略一致性发展：为优化区域人员结构，配置新业务的员工，从原始地区分公司办事处转变为大区管理。

成果：识别并提升区域储备人才20人，优化业务团队人员6%。

※ 企业收购企业贵州长九后，优化组织结构，促进并购企业发展：将原始国有企业的设计处室配置变更为市场化、项目制的职能中心制。

成果：同比人力成本降低25%、人效提升30%，通过运营管理机制运行当年完成生产计划105%，创造产值2亿，为建厂来最高点。

02-任职于UT斯达康通讯｜UU大学执行校长、运营管理中心总经理

※ 调整企业组织架构，帮助企业在关键业务调整阶段扭亏为盈：建立运营管理部门，设计运营管理体系，并用一年的时间运作使得运营管理中心固化成熟。实现重点项目矩阵管理模式。

成果：当年海外项目交付及时率100%，国内项目及时率由85%提升至95%。

※ 针对新业务建立绩效指标体系，满足管理优化下的财务指标需求：梳理战略要求和业务需求，建立新业务的绩效指标体系，并开展为期4月的绩效运营推广。

成果：完成新业务变革后优化人员的选择和换岗安置。

※ 为企业引入数字化转型项目，提升业务决策效率：通过数据运营提升科学决策效率，为企业实现核心流程链条信息化率100%，

成果：核心业务决策响应从5个工作日缩短为2个工作日，内部数据改善建议利用率提升50%。

03-任职于陕药集团派昂医药｜培训学院院长、组织发展总监

※ 进行组织融合，筹建培训学院，帮助企业形成基于战略的人才能力供应链系统：调整组织架构，进行编制设计与重组，设计培训学院“三步走”规划。

成果：两个月内完成学院制度6套，人员配置9人，实现学院运转正常化。6个月360度评价培训学员以97分排全公司第1名。

※ 为企业核心价值链部门采销体系进行基于业务流程的能力分级建模：梳理战略要求和业务流程，建立三级能力体系，帮助采销体系完成基于流程的能力细分，设计“能力过关”法，帮助采销体系形成系统能力课程。

成果：解决采销体系人才培养缺乏层次性、针对性和目标性的现状，完成“高水平”采销业务系统课程。

※ 协同HRBP体系设计采销与物流体系激励方案：通过对绩效数据、人效数据、ROI数据对比，提炼核心业务薄弱点，针对业务薄弱点制定激励计划，进行数据测算与推演，形成方案并运行。

成果：激励方案制度员工代表大会通过率70%、实现顺利运行。

※ 完成医药流通专业知识教育系统评估建立“杏林学院”：完成对内专业知识评估与课程建设，实现与下游终端门店系统对接，完成供应链条拓展课程系统运营。

成果：内部专业知识培训课时三个月达成率100%、终端专业医药知识组织学习达成率100%

04-任职于上海罗兰贝格｜先后担任交付经理、方案经理、项目经理、投后管理运营顾问

※ 战略咨询：为行业头部企业提供全周期战略解决方案，覆盖商业模式创新、第二曲线孵化、数字化转型及海外市场布局等。

成果：作为核心成员参与某无人机企业（三年后实现战略赛道市场占有达成率200%+）、某报业集团（数字化广告投放决策系统建模，首年实现Newflow收益增长40%）、某餐饮连锁集团（东南亚市场开拓方案，实现首年目标达成100%）

※ 运营与投后运营咨询：建立PMO机制推动战略解码，重构产品组合策略与运营策略，构建运营网络提高数字化运营效率，设计Pre-IPO股权激励方案，优化上市合规架构

成果：累计推动5家企业完成B/C轮融资，其中2家启动IPO流程，1家港股上市，帮助某AI企业实现估值增长2700倍，订单额从8000万到3.6亿跃升。（核心角色）某头部电商双轮驱动模型设计，运营效率提升38%、某设备研产销一体企业人效提升56%，销售额提升140%。

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