从市场需求洞察到产品战略规划

从市场需求洞察到产品战略规划

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课程背景：

在如今竞争激烈的商业环境中，企业发展面临诸多挑战与机遇。产品战略规划与市场需求洞察，已成为企业立足市场、实现突破的核心要素。

一方面，市场环境瞬息万变，消费者需求日益多元且更迭迅速，从对产品基本功能的满足，逐渐转变为对品质、体验、个性化的深度追求。若企业不能精准把握这些变化，产品极易滞后于市场，失去竞争力。另一方面，技术革新的浪潮汹涌，新兴技术不断重塑产业格局，为产品创新提供广阔空间的同时，也要求企业具备敏锐的技术嗅觉，快速将技术优势转化为产品优势。

此外，行业竞争愈发白热化，企业要想脱颖而出，仅凭单一产品或传统营销策略已难以为继。唯有通过系统且科学的产品战略规划，深入挖掘市场需求，才能构建差异化竞争优势，在市场中抢占一席之地，实现可持续发展。

课程收益：

分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员厘清适合的产品管理的方案

掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点

通过实战演练方式掌握市场管理的方法及市场需求管理体系的搭建

了解产品规划的输出过程

了解产品管理人在产品开发团队中承担的职责

做好产品差异化和细分市场研究，精准定位产品

打通需求管理流程，顺畅需求管理过程

了解产品经理的定位、素质要求及对产品经理的培养途径

多个产品管理案例资料(模板、表格、样例.)分享

课程对象：

企业CEO/总经理、研发总监、市场总监、产品线总监、资深研发经理/项目经理/产品经理等

本课程主要针对制造型企业，不适合服务业参加

在制造型企业中，制药/化工类、快消品类企业(重营销)也不合适

课程大纲：

一、产品管理面临的挑战和核心问题

1.中国企业在产品研发方面面临的挑战

2.企业研发管理需要系统性的解决方案

3.为什么要有产品线的运作模式?何谓产品线?

4.通过优化产品管理体系，使得企业获取可持续发展优势

l).力出一孔策略

2).产品成功的标准

3).创新?创新!

5.对产品管理体系的八大建议

6.产品管理体系框架:四大流程

1).产品定义一市场管理与产品规划

2).产品开发一产品开发流程

3).技术开发一产品平台与技术开发

4).需求管理一端到端的市场与产品需求管理

7.产品创新和技术创新一样吗?

1).华为的 2012实验室

2).***

8.案例研讨:《华为式创新实践与创新哲学》

二、产品需求管理(打通需求管理任督二脉，让听得见炮火声的人决策)

1.需求的收集如果只是销售部门，会有哪些弊端?为什么研发和销售经常容易起冲突?

2.打造全员化例行化的产品需求收集制度

3.需求收集责任部门有哪些?包括但不局限于:销售、市场、采购、研发、生产、售后、知识产权、质量、HR等

4.需求收集的途径

1).客户访谈

2).线上

3).展会

4).技术支持

5).标杆考察

6).行业会议

7).跨界思维

8).*****

5.RMT(需求管理团队)

6.研讨:我司的全员化例行化需求收集的责任部门及输出清单

7.《产品需求收集表》两个细节:VOC、背景信息

8.需求定期筛选机制:如产品经理每半个月对需求池里的需求进行集中分析，避免形成堰塞湖

9.如何把VOC转换为真实需求

1).抽象之梯

2).场景图画

3)，需求整理:亲和图法

4).角色演练:还原和客户需求沟通场景，识别真实需求

5).识别客户不方便说出的隐藏的底层需求(如国企不喜欢市批电子流，因为减少了和领导当面沟

通的机会..)

10.ICE模型排需求优先级

11.KANO模型

1).BSA

2).做好期望值管理

12.雷达图

1).客户需求的评估方法:$APPEALS

2).层次分析法AHP

3).需求分析的“三大凡是”!

4).演示及演练:某案例公司的$ APPEALS 要素

13.摒弃貌似有用却冗余的需求

1).飞机能倒车吗?

2).ATM机为何只能取100 整数倍?

3).学会做减法，而不是做加法

4).*…

14.关注内部需求

1).DFX(DFT、DFM、DFS等)

2).RAS(可靠性、可用性、可维护性)

15.形成产品包需求，做好需求评审

1).需求形成基线

2).产品包需求评审的checklist

16. 分解目的是什么?分配目的是什么?

17.需求分解与分配的责任人有哪些?

1).产品经理

2).项目经理

3).系统工程师 SE

18.需求分解与分配的四大原则

1).综合成木

2).如何对待冲突需求:汽车是否真的需要后视镜呢?飞机窗户可否去掉遮光板?

3).产品模块数

4).站在客户角度上

19.梳理好两大架构

1).功能架构

2).物理架构

3).为什么要先功能，后物理

20.演练:某产品的功能架构图，要体现创新(业务设计、用户体验等)

21.输出《系统方案和规格书》，做好评审

1).产品规格形成基线

2).规格评审的checklist

22.实现验证，进行需求管理的闭环

三、新产品市场管理及产品路标规划

1.研讨:新产品市场管理存在的典型问题

2.产品线愿景分析

3.MM(市场管理)与BLM(业务领先模型)之间的关系

4.BLM:战略到执行8大维度

5.案例研讨:《方向大致正确，组织充满活力》

6.市场洞察力之分析:五看

7.正确理解市场环境

1).环境分析:PEST

2).市场分析:4P、4C

3).SWOT/Q分析

4).迈克尔·波特竞争五力模型

5).输出:《行业分析报告》

8.如何进行市场细分

1).大众市场-小众市场的转变，要求必须精耕细作

2).做全国人民都喜爱的产品?不可能!

3).如何红海里寻找蓝海?

4).跨界思维的案例分享:老年人用的指甲剪:家具的研发人员为何要参加服装展会和汽车展会?..

5).我们公司市场细分的维度是?

6).市场地图、商业画布讲解，明确商业模式

7).细分市场七步成诗

√审视细分市场的框架

√谁购买

√购买什么

√谁购买什么:FABEF分析

为什么购买

明确关键的客户群

验证细分市场的可行性:独特性、重要性、持久性..

详细讲解:细分市场简介模板

盈利模式的分析:项目型、产品型、运营型

如何做到运营型

9. 产品卖点的提炼

1).让科技数字化:充电5分钟，通话……

2).让科技看得见:小米透明壳….

3).让科技摸得着:平板的龙卷风按键……

4).让科技场景化:怕上火，喝……，困了累了喝……

10.如何避免“差异同质化”

1).逆向策略:小米的爆品策略，一次A11 in

2).改变类别:机器人?机器狗?

3).敌意品牌:MINI

11.产品组合分析

1).波士顿矩阵，SPAN如何应用:三大维度

2).产品组合分析的业务定位:瘦狗、明星、金牛、问题

3).安索夫矩阵

4).产品路标规划的方法和流程

√路标规划是时间驱动，还是事件驱动?

√高层领导发起，如何成立规划PMT团队

√涉及到的角色和部门有哪些?

√产品规划4大输出

5).演示:《产品路标规划的生成过程》

6).演示:《产品路标规划的评审要素表》

7).研讨:贵公司的产品规划流程

12.产品线业务策略与业务计划

四、配套机制:研发组织运作及流程(铁打的营盘，流水的兵)

1. 典型的组织模式及优缺点分析:职能型、项目型、矩阵式

2.企业在项目管理组织运作中存在的典型问题

1).部门之间协调困难

2).人员忙闲不均

3).项目成员更改频繁

4).忙于救火

3.沟通效率低下的原因分析:

1).职能型组织结构?

2).是否推卸责任和扯皮?

3).如何推倒厚重的部门墙?

4).文化的建设:三讲、三不讲……

5).职责的转移:如产品不能顺利量产，研发和生产谁是责任人?

4.公司级的投资决策委员会

5.跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求

6.演示:分层分级的流程地图

1）.LEVEL 0

2）.LEVEL 1

3）.LEVEL 2

4）.模板等

张老师

清华大学EMBA讲师

上海交通大学

浙江大学公共管理学院研发管理课程特聘专家

长期受邀于国家科技部火炬中心

广东省企业联合协会

深圳市电子协会及高新技术产业协会等行业协会。

◆教育背景及曾任职务：

==>教育背景：西安交通大学 工学学士（本科流体机械专业）、管理学硕士（研究生管理学硕士），2000年硕士毕业后先后任职于华为 & 迈瑞。

==>曾任职务：项目经理、研发管理部副经理、产品经理等

◆工作经验：

多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。

在国内某知名通信企业（华为）工作近6年，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革（集成产品开发）。在交换产品线管理部期间，一起搭建产品线计划管理体系工作，协调IT系统建设，并进行计划监控与跟进工作；在国际技术支援部期间，和IBM顾问一起推动服务体系建设及IPD在该系统的应用；在国内营销策划部期间，同IBM顾问一起优化MM（市场管理）体系，并负责企业内部的推行。

在某生物医疗设备公司（迈瑞医疗）工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化产品管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的产品管理实战经验。在迈瑞期间，作为产品经理成功主导了某血球产品的需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理，获取了极大的市场成功。

后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近30个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。

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