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陈韬老师
陈韬老师
——国企改革资深专家
中国经济体制改革研究会 特聘专家
清华大学产业创新与金融研究院 特聘授课讲师
地方市/区/县区域 经济产业转型与升级专家
曾任：天津市市政协（正部级政府机关） 主任科员
曾任：深圳天音控股集团（通信行业央企一级单位） 北区HRD
曾任：北京碧海舟集团（能源行业） 高级行政副总裁
曾任：北京安立博发集团（多元化集团） 独立顾问/CEO
天津大学 土木工程专业 学士学位
【研究方向】
• 国企股改混改、国企国有资产兼并重组 • 国家三年行动方案及三项制度改革
• 公司治理结构与顶层设计（所有权） • 集团管控模式与授权体系（经营权）
• 组织运营模式（含组织四定） • 人力资源体系（人才培养+绩效+薪酬）
• 内控体系建设（含风险体系和合规体系搭建） • 企业文化建设
• 央企二级单位/省/市/区/县域国有企业转型升级
【个人简介】
陈韬老师是一位专业理论强、实践经验丰富的专家老师，长期为央企、地方国企提供政策解读、助力国企政策落地，助力地方国有企业转型成功（产业转型与升级、债权债务处理、开源节流、降本增效）提供可实施性的内训和咨询，并以“授之以渔”的授业方法为国企改革助推成功。
陈韬老师近十五年为央企、各级地方国资委和国有企业服务过程中， 200+公开课、350+内训课、40+国企改革学术交流及论坛，并助力国有企业（含央企）有高度的认知和熟练运用国企改革相关政策，并与国有企业实际问题无缝链接，切实解决国有企业的实际瓶颈问题。
陈韬老师是国内最早的国企改革类高级讲师，并全力推进落地的一线实战专家，讲课风格严谨认真、言辞犀利，兼且生动幽默、通俗易懂，能有效且迅速的抓住听课者的注意力，特别擅长进行专业性问题的系统性、结构性讲解，实战的授课风格和专业的实战经验，获得众多央企和地方国企的的充分肯定和高度认可。
【实战经验】
1、国有企业改革政策解读能力——公开课涉及9大内容
国家三年行动方案政策解读及实战、国家专精特新政策解读及实战、三项制度改革政策解读及实战、混改及股改政策解读及实战、国企产业转型暨升级政策解读及实战、十五.五战略规划政策解读及实战、国有企业内部薪酬分配指引政策解读及实战、中央企业综合绩效评价实施细则政策解读及实战、公司治理结构及合规体系建设政策解读及实战。（公开课）
将国家政策与区域经济、企业发展困境紧密结合，并在政策合规体系下，将实战案例进行分享和现场研讨，满载而归。
2、公司治理结构暨绩效薪酬专班——与省/市/区/县国资对接区域专班（20+）
涉及区域新疆乌鲁木齐、北京昌平、福建泉州、山东济南、山东烟台、广东东莞、内蒙古鄂尔多斯、河北邢台、山东德州、新疆建设兵团五师、新疆乌苏市国资（公开课-区域深耕）等。配合商务人员积极开发市场，与省/市/区/县国资对接区域专班（20+）。授课群体为市/区/县领导、国资领导及国企董事长/班子成员。
从国家政策解读、公司治理结构与顶层设计（所有权和经营权权责清单）、与市场化产业、市场化收益、市场化分配到差异化薪酬、任职制和契约化机制、二次分配机制、中长期激励等几个方面进行阐述，并将优秀实操案例和工具现场演讲，现场满意度斐然，后续续签内训和咨询额度超过500万，至少5家企业签下5年会员。
3、组织六定——企业内训涉及上百家企业
涉及中核、中建、中交、中铁、中化、中电建、甘建投、陕建投、四川蜀道集团、四川能源集团、山东国惠集团、山东能源集团、青岛城投、烟台蓝天集团、陕西延长石油、泉州城投、泉州交投、泉州水务等上百家（内训）。
根据企业实际诉求，编制授课课件，现场采取沙盘演练、互动、优秀案例分享、分组PK
等形式，让企业学员融入到老师主导的授课内容中去，并提供方法和实操工具，带着头脑来，带着工具走，并在后期协助商务人员进行落地追溯，企业学员能够将工具应用到实际工作中去，助力学员专业成长的同时，商务人员咨询项目签单率增长5-10%。
4、国有企业职业经理人任期制和契约化——后续签订7家子公司共160多万咨询项目
陈老师在政策框架范围内，对甘建投进行1天的内训，从职业经理管理的总体思路、管理内容、选聘和管理遵循的原则、应具备的五大基本条件/任职资格、一协议两书以及身份转换等几方面进行详解，集团董事长及班子成员、30多个子公司董事长/总经理参加此次课程，会后被邀请到董事长办公室，直接敲定甘肃一建和甘肃建筑设计院两家子集团咨询项目（此项目为甘肃省省属一级国企任期制和契约化试点项目），后续签订7家子公司共160多万咨询项目。
5、组织四定——中核兰铀组织四定暨科级以上干部竞聘综合改革项目
陈老师在担任”中核兰铀组织四定暨科级以上干部竞聘综合改革项目”项目总负责人时，围绕组织架构优化（36个处级部门扁平化成19个初级部门）、定岗/定编/定员/定责、任职资格体系、科级以上干部竞聘实施方案等改革方案并顺利最终交付。
6、三项制度改革——” 中国三安建设集团有限公司”，年终整体收益提升20%-30%.不等
实现部门绩效激励机制，岗位编制优化15%以上，中层岗位绩效奖金工效联动，全员绩效考核覆盖率100%；通过项目抵押金机制、项目跟投机制，把“人才”当成经营性资产去盘活，各子公司、分公司及办事处年终整体收益提升20%-30%.不等。
7、组织绩效与薪酬咨询项目——河北省石家庄市藁城区建设投资集团
将下属40多家子公司归集成7大产业板块，并作合理分工；
将原有12个职能部门优化成8个职能部门，实现小部门大职能；
重新核定工作量：按照1.5-2工作量/人均标准，减编15人充实到一线；
人才盘点：优化人岗匹配度，并结合四专业发展通道，提出人岗调整方案并采纳；
岗位职责：给每个岗位界定每项工作的工作标准，便于衡量自我不足及短板。
经理层任期制和契约化：集团和二级子公司班子成员编制实施方案，年度考核结果，集团1名副总、子公司3名副总低于70分，做岗位调整；子公司两名优秀经理层管理者，提升到集团副总；
绩效体系：中层及以下每个员工考核指标均为量化可衡量指标，绩效考核高效落地；每个考核周期结束，综合办公室做《绩效考核评估报告》，找出不足，提出改善建议。
薪酬体系：重新设计薪酬序列，增加主管级管理层级，结合胜任能力模型设计宽带薪酬，在原有以级定薪的前提下，结合以岗定薪和以绩定薪，突破原有固化的收益由职位决定的薪酬激励机制。
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