中小型企业的人才供应链建设

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【课程背景】

中小型企业人才管理往往CEO最头疼的问题，每年花费大量的猎头成本，招聘来的职业经理人却往往干不住，90%的空降高管会在一年内离职。而这造成的损失还是时间成本，同时还把团队心给带散了。

于是很多CEO下决心培养自己的人才，于是招聘优秀的毕业生进行培养，但是培养三年，能干活的却跑了。

引入了大公司干部梯队建设，但是巧妇难为无米之炊干部梯队厚度不足，难以不断涌现优秀干部

而且内部成长起来的人员视野窄，难以支撑公司的进一步做大做强，后招聘的职业经理人往往理论和实践难以结合，空理论太多，难以落地。

如何解决中小企业的人才供应链是中小企业向大企业转型的关键所在

【课程收益】

1、了解大企业和中小型企业在人才供应链上优劣势，避免生搬硬套对公司带来的损害

2、掌握中小企业在选育用留四个环节的管理要点

3、现场帮助企业制定人才供应链的解决方案

【课程对象】

CEO、人力副总/总监、HRBP及企业中高层管理人员等

【课程大纲】

一、中小型企业与大型企业在人才供应链上的关键优劣势的对比

1、大型企业在人才管理方面的优势

大型企业人才厚度大容易建设人才梯队

大型企业招聘外部人才的是弥补少许的漏洞，对人才需求清晰，招聘相对容易

大型企业可以差异化提升人才待遇，提供有高竞争力的薪酬

2、中小型企业在人才管理方面的优势

中小型企业成长潜力大，如果选对了可以取得巨大成功

中小企业岗位空缺多，人才发展不受岗位的限制，可以快速成长

中小企业流程制度刚性限制少，优秀人才可以充分发挥其能力

二、选

1、岗位识别的“三新原理”，为什么基本能在干部上任之前就判断成功还是失败

2、内部选拔

华为的干部选拔规则优势和缺点“道德是底线，核心价值观是基础，绩效是分水岭，能力是关键要素”

干部选拔是应该“宁缺毋滥”，还是“不虚位以待”？

3、外部招聘

企业的核心价值观是人才招聘的最基本也是最重要的标准

高效的岗位画像和目标人群的识别

面试应该重过去经验还是对未来的潜力？

三、育

1、干部上任90天转身训练，是否都需要做？关键点在哪里（信任、主要矛盾、责权边界）

2、中小型企业干部梯队厚度薄，该如何做干部梯队建设？

3、人才的发展第一责任是员工的本身还是公司？

4、员工的培训是否该收费？

四、用

1、中小型企业空降兵的流程80%的原因来自于用，而不是激励不足

2、大型企业岗位的责权利清晰，中小型公司责权利弹性太大，而且未明确

3、如何给空降兵或者新上任的干部划定边界？确定授权？

4、如何明确给空降兵或者新上任干部的支撑？

5、“三元”干部团队构建方案

五、留

1、事业留人、感情留人、待遇留人

2、刘邦和项羽用人不同：

中高层管理者留人的关键

基层员工留人关键

六、综合答疑

1、前面员工最头痛的绩效管理的答疑

2、人才供应链的 “三信原则”

解老师

解鸿兴 老师

——华为人力资源高级专家

曾任华为全球技术服务部（2万自有人员+10万租赁）人才管理部长

曾任华为全球技术服务部秘书处（变革）负责人

曾任华为全球技术服务部分包资源管理部部长

华为北非地区部最高管理奖“李冰奖”

华为人力资源管理金牌讲师

中国人民解放军南部战区特聘人力资源专家

【个人简介】

2021年7月从华为退休，当前仍被华为两个部门返聘为顾问，为华为做人力资源数字化转型和领导力项目

解老师老师拥有近二十年华为人力资源和业务管理经验，在高绩效团队建设、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇佣员工管理、跨文化团队建设等方面有着成功的实践：

高绩效团队：负责北非地区部交付与服务的考核激励体系建设项目，担任项目经理。参考秦军激励模式，根据“目标明确、责任清晰、赏罚分明、多劳多得”16字方针，制定详细的考核激励方案，北非地区部2014-2016年销售收入从6亿美金增长到22亿美金，收入增长三倍，而人数基本稳定，交付效率也提升三倍。

中高层领导力提升：结合华为的干部四力，詹姆斯的领导力五项修炼，彼得德鲁克的《卓有成效的管理者》对两个中型国有企业（一个收入规模90亿，一个160亿）建立企业总经理领导力模型，并对公司中高层管理者进行赋能，

数字化人才转型：在华为全球技术服务部数字化转型项目，担任人才的数字化转型模块负责人。为全球技术服务的数字化转型培养数字干部和专家，两年实现数字化赋能8000+人，培养数字转型种子500+，培养和选拔数字化干部和专家30名等，为全球技术服务部的数字化转型打下了坚实的基础。

OKR实践：华为最早主动带领部门实践OKR管理的模式的团队之一，通过OKR方式激发了团队活力。案例如何让一个能力强、吃独食的员工，成为部门合作性最强的员工。

非雇员管理：2012年组织制定《GTS租赁人员管理规定》，10年以来一直在使用，管理10万+GTS租赁员工，并在华为全公司推广。

干部队伍建设：解老师代表北非交付与服务HR和业务团队，建立北非地区部交付与服务干部梯队，独创的干部管理“三三制”，4年时间北非地区部部长级干部每年输出-30%，变为部长级干部输出+30%

跨文化团队建设：2003-2007年解老师在欧洲地区部业务管理工作，2013年-2017年在北非地区部人力资源管理工作，有成功的基督教、伊斯兰教跨文化团队建设经验

解老师总结了近二十年华为业务和人力资源管理经验，对企业文化、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇员管理等方面进行了深入的研究，总结出了一套打造高绩效团队、激发员工内驱力、成熟的干部梯队建设的方法论，将业界最新管理理念与中国法家、儒家文化相结合，并在华为多个部门和领域进行实践，取得良好的效果。

解老师现全身心的致力于中国企业的管理升级和中国文化传播事业，为帮助中国企业通过管理创新实现可持续成长，实现强企梦、强国梦而矢志奋斗！

【主讲课程】

华为类：

《战略人力资源管理：如何构建以业务为中心的人力资源体系》

《华为干部四力--中高层领导力提升》

《构筑人才倍出的干部队伍：华为干部管理实践》

《“熵”激发组织活力-华为管理的深层逻辑》

《拥抱不确定，激发员工内驱力-OKR管理培训》

《人力资本增值高于财务资本增值：华为人才战略及落地》

《组织始终充满活力：华为企业文化建设》

《直道超车的秘密：华为高绩效团队建设》

《非人力资源的人力资源管理》

《如何打造以奋斗者为本的激励体系》

《人力资源三支柱：打造以业务为中心的HR队伍》

通用管理类：

《如何激发组织的活力---中高层领导力修炼》

《打造人才倍出的企业人才供应链》

《跨文化团队的搭建》

【服务的客户】

华为技术有限公司、中国人民解放军南部战区、山西农业银行朔州分行、歌尔集团、太平洋人寿四川分公司、山东省科技局、广州华智汽车、江门联通、山西农业银行大同分行、浙江电信、吉林辽源联通、广东移动、神马电力集团、汕头企业联合会、沈阳某军工企业、汕头巴德富、广州联通、东莞思榕、国民实业、中通快运、长帆物流、河南日报集团等等

【学员评价】

我把任职资格体系建设叫停了，听了解老师的对任职资格的管理的阐述，后续需要重新启动起来 ——长帆物流董事长黄总

听您讲的三元熵减模型，收益良多，非常期待您到公司现场指导一下

——乐豆平台总裁安亮

您讲的激励的本质，豁然开朗，非常期待下次合作 ——国民实业总经理王总

解老师授课非常精彩，解答了多年对华为文化的几个困惑 ——华智汽车总裁马树新

解老师对人力资源的考核激励和企业文化有非常深入的理解，是真正人力资源的大咖，解老师的考核激励方案对我们公司帮助非常大 ——神马电力集团总裁马斌

解老师讲课非常精彩，特别是关于“青苗法”案例让我收获很大。

——太平洋人寿四川分公司总经理魏总

解老师的课程让我对人才管理有了新的理解，收获满满。 ——XX省会科技局局长

“三新”干部管理法对我启发很大，回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部长

解老师对人力资源考核激励理解非常深，又深入浅出，让我豁然开朗。

——华为管理者培训学员

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