组织能力建设与赋能发展打造成功的组织能力

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课程介绍

组织能力是指开展组织工作的能力。是指公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。精心培养的组织能力可以成为竞争优势的一个来源。迎接移动互联时代的来临，企业经营环境变化速度倍增、颠覆创新机会层出不穷、市场人才竞争日益激烈，高管团队如何面对和拥抱这些不确定性变化，确保企业持续成功？

企业竞争日趋激烈，技术迅猛发展，许多公司在酝酿新的发展和转型战略，从而为股东和客户创造更多价值。企业持续成功的秘诀在哪里？企业如何应对多方挑战，构建持久竞争力？战略是企业发 展的方向，而组织能力则是企业战略目标得以实现的最有利保证。课程将着重阐述如何应用战略人力资源的各种方法和工具，帮助公司迎接新竞争形式所带来的挑战、创造价值并获得竞争优势。

课程目标

学习基于企业持续成功 = 战略方向 X 组织能力的理念与架构，掌握员工能力，员工思维模式，建立员工治理方法与技巧

协助企业高管更深刻了解人才和组织在战略实施中的关键作用

学会分析组织能力，诊断组织能力，确认与规划组织的方法与工具

掌握如何分析基于战略成功的能力模型建立，培养员工能力，建立人才培养体系

掌握塑造员工思维模式，内外驱动结合，使员工适用组织创新与变革发展

建立员工治理的方法与技巧，梳理组织设计，学会无边界管理技巧，改善水平边界和垂直边界的测试与方法技巧。

提供系统性框架，帮助管理者有系统打造企业的组织能力，成就卓越企业。

学员对象：

中高层管理

课程大纲

第一单元：组织能力为何重要

一、组织能力为何重要?

企业持续成功 = 战略方向 X 组织能力

组织能力的战略成功的作用

组织能力源于企业成长的过程，是组织独特的DNA

二、什么是对的战略发展方向？

知觉：对企业本身所处环境之变化趋势的认识

规划：企业面对环境变化的基本因应构想

实践：实现战略之高度行动力（资源）

回馈：关键差距与修正

三、战略发展方向-清晰和共识，3个C

Consensus战略共识-未来战略方向要达成共识-高管团队必须对未来达成共识。

Clarity战略清晰-对战略的理解与宣导

Cascade战略解码-关键路径与部门扮演角色

四、组织能力是什么?

团队整体发挥的战斗力

五、组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力

CEO-组织建设龙头，重视并关注

HR-责任就是确保设计出来的工具、体系可以落地。

直线管理者-花时间跟精力把这些东西推进

六、组织赋能的原则如何体现

激励偏向的是事成之后的利益分享，而赋能强调激发创意人的兴趣与动力，给予挑战

赋能比激励更依赖于企业文化，文化才能让志同道合的人走到一起

激励聚焦在个人，赋能强调组织本身的设计、人与人之间的互动

第二单元：组织能力如何打造-组织诊断

一、如何系统地打造组织能力

由外而内的思考

分析自身环境——制定正确的战略方向；

依据战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力

二、如何才能打造支持战略实施的组织能力？-三大支柱

员工能力

员工思维模式

员工治理方式

三、组织能力打造三部曲

组织能力确认

组织能力诊断

组织能力提升

四、组织能力确认与判断

未来组织战略的核心能力分析工具

宏观分析-竞争动向-客户分析

宏观趋势分析-PEST分析法

行业分析-集中度分析法

行业分析-价值链分析法

行业分析-五力分析模型

需求与市场环境分析法

竞争态势分析法

组织成功关键能力KSF分析法

找出战略成功的核心能力

战略成功的KFS-成功关键因素

找出企业现在比较欠缺的因素

战略成功所需核心关键人才

盘点战略成功所需人才的能力要求

构建战略成功所需核心关键人才的能力

如何成功的与现在人才能力匹配及差距

组织能力的规划模板

五、组织能力诊断工具表

战略-清晰的战略方向

组织能力-竞争优势能力

员工能力-了解新战略所需的人才

员工思维-清楚公司核心战略所需的价值观和行为准则

员工治理-清楚公司的组织架构

六、组织能力提升

员工能力-找对的人，招聘，人才培养体系

员工思维

员工治理

第三单元：打造员工能力

一、找对人：制胜团队的必要条件

公司需要什么样的人才

如何具备挑选人才的能力

建立对人才的信任

注重并开发员工的价值

二、如何建构能力模型

能力判断-根据公司未来的战略目标，我们需要什么样的人才？需要多少，这些人才需要具备什么能力？

能力审核-我们目前拥有多少人才？这些人才具备什么能力？要实现公司未来的战略目标，这些人才在数量上是否足够，在质量上主要差距在哪里？

能力提升-了解员工目前的能力水平与未来所要求的水平差距之后

内建（Build）：内部培养现有人才

外购（Buy）：从外部招聘合适的人才

解雇（Bounce）：淘汰不胜任的人才

留才（bind）：保留关键人才

外借（Borrow）：借用不属于自己公司的外部人才

三、落实能力模型的关键成功因素（专业能力+核心能力）

需要避免的错误

能力审核和规划

四、赢得人才抢夺战-招聘（选才）

精英招聘战略-4s

标准（standards）：专业能力、学历，未来潜力

寻找（Sourcing）：被动的渠道（招聘）+主动的渠道（猎头）

筛选（Screening）：行为测试，结构化面谈，背景调查，心理测试，

巩固（Securing）：薪酬合理，感情投资

人才招聘体系的评估和改善

重新看待人力资源

对系统招聘流程的分析

如何做好部门人力规划

基于胜任力的招聘需求分析

招聘途径的选择

构建卓越的招聘体系

制定招聘战略（配合人力资源战略）

招聘体系的基本流程、策略选择

招聘面试题库的建立，及测评体系建立

招聘体系中人才招聘录用、人才面试评价的流程

招聘体系的渠道分析和选择与特色

招聘体系成功的关键因素

招聘体系中雇用条件与雇用资格的确认

招聘体系面试种类体系的建立

招聘体系录用决策体系建立

五、保留与淘汰双管齐下-留才

人才匮乏带来的恶性循环

留才的关键因素-巩固（激励、尊重、独特价值主张）

内部轮岗-提升中层能力

职责扩大、轮岗、项目

及时处理低绩效员工

分析达成绩效的正面因素及负面因素

分析加速因子及摧毁因子

从组织绩效落实至个人绩效

建立公平（基于事实）及透明（低绩效者了解问题）的原则

先反馈和辅导，提供改善机会；

假设没改进，针对不同情况提供不同解决途径

六、建立培养人才机制-育才

高层的哲学与参与-> 公平游戏规则-> 针对性培训系统->干中学->持之以恒

的可量化评估体系

“输血”还是“造血”

有效的人才发展模式

岗位升迁管理制度

第四单元：如何塑造员工思维模式

一、什么是员工思维模式

每天工作时真正关心的，追求的，重视的事情

二、重塑员工思维模式的常见情景

战略转型

体制改革

兼并收购

企业老化

等等……

三、重塑员工思维模式的三个步骤三个工具

确定立项的员工思维模式

审核现存员工思维模式

制定思维模式变革战略

四、重塑员工思维模式的三个工具

由上而下：依靠高管通过个人言行、决策、制度；

由外而内：依靠外部客户与竞争对手；

由下而上：依靠基层员工参与推动

五、员工思维打造-两个大核心方面-虚实结合

内在驱动（使命、愿景、价值观）

塑造共同的愿景

强化团队成员价值观的认同

强化组织成员共识

提升团队运作共识、默契与习惯

提高个人及组织团队的行动力

外在驱动（考核、激励、晋升）

现在的绩效考核

未来模式的绩效考核-权利、资源，更多放到直线主管

第五单元：如何健全员工治理模式

一、员工治理是什么

权责：企业应该授予员工多少责权，要视企业的发展阶段和强调的组织能力而定。

信息：指公司给员工提供及时、有用的信息，让员工能够做出对的决策、采取对的行动。

流程：设定一套流程对员工高效率高质量地完成任务很重要

二、选择合适的组织架构

组织设计

组织效能

策略规划的四大步骤

评估组织效能的四种模式

组织效能检讨的方式

策略构想的形成

流程设计的形成

决定组织的因素分析

三、改善组织边界-无边界管理

直垂边界-上下级

水平边界-不同职能部门

外部边界-企业与企业的客户、和供应商

地理边界-区分市场区域

四、有边界组织vs无边界组织

指挥链—组织与流程

任务链—计划与分工

责任链—目标与绩效

信息连—沟通与协调

文化链—价值与理念

五、公司现状测试—垂直边界

共享信息

授权标准

能力匹配

报酬模式

六、垂直关系的实践原理

速度-有效的授权模式，关键的决定由那些最接近客户的人来决策。

弹性-各级管理者除了肩负日常的管理责任，并且承担更为广泛的战略责任，并具备能力。

整合-关键问题由多层级的团队共同解决。

创新-针对要解决的问题，经常通过跨层级的模式来发掘新思路，并现场决策。

七、方法-改变等级体系的支点

自由与控制的平衡点

八、方法-建立循序渐进的改变的8八策略

经营战略与组织要匹配

建立持续可见的管理承诺

有效建立共享信息的模式与体系

健全机制的权力下放

全面培养与发展员工

改善人员配置的原则，能者上、庸者下

管理者角色从控制转变为辅导

清除不必要的管理层级

报酬、晋升、激励匹配于目标与绩效

九、公司现状测试—水平体系

有序但缓慢的周期

严格（模糊）的势力范围

脱钩的次级目标

内斗综合征

客户自行整合

集中与分散的摇摆

十、水平关系的实践原理

速度-梳理流程与绩效，新产品或服务以越来越快的速度推向市场，发掘出客户价值

弹性-各种资源打破单位、部门之间的块块分割，能够根据需要快速、经常、无阻碍地在幕僚和直线部门之间流转。

整合-日常工作可通过流水作业的团队予以解决，非常规性工作由从响应单位、部门抽调力量构成项目组来处理。

创新-举办跨单位、跨部门的专题研讨会、报告会，或问题攻关小组，以横向团队的形式自发地进行探索更好的想法

十一、方法-创造水平和谐的原则6大策略

用流程取代结构

坚持以客户为中心

以一种模式面对客户

为服务客户构建团队

符合客户需求的人才建设与储备

跨团队分享知识

十二、方法-目标与绩效的核心原则

垂直一致性-从公司目标→部门→岗位，保证纵向承接一致性

水平一致性-业务流程的支撑-横向一致性。

均衡性和导向性-指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任特色

责任层层落实- KPI指标责任分解矩阵-落实部门对上级目标的承接和责任，到个人PBC

十三、方法-横向调整向垂直因素倾斜

信息-跨职能的信息交流系统

能力-跨职能的员工培养计划

权力-建议跨职能的指导委员会

报酬-个人回报与团队回报的连结

第六单元：打造卓越成功的企业

一、打造组织能力的关键

二、拥抱互联网的组织能力新特征

三、经营战略的跨越

从做大到做强

从低成本到高价值

中国领先到全球领先

机会驱动到战略驱动

四、组织能力的跨越

技术创新能力

全球经营管理能力

五、领导能力的跨越

战略创新思维：培养从全球看中国的战略眼光

从强人领导到体系保障

六、案例讲解

刘老师

学历与现职：台湾政治大学法律系毕业，MBA 出生：台湾

经历：台湾大英法律事务所所长；欧亚法律事务所合伙律师；雍华国际电子有限公司CEO；春达国际股份有限公司总经理；台湾麦金士企管顾问股份有限公司执行副总广东龙邦物流有限公司执行总经理兼华北区总经理；深圳市麦金士企业管理咨询有限公司CEO；清华大学长春总裁班客座教授，北京交通大学汽车营销EMBA班特聘讲师,上海交通大学及华北电力大学研修班特邀授课讲师，众多银行证券等金融机构特聘讲师。

简要介绍

台湾刘成熙老师为两岸三地著名实战管理培训专家，曾是台湾著名律师，拥有8年的律师生涯和7年的高管实战管理 (战略及市场，以及人力资源)，18年管理咨询与培训功底和经验，全面深入了解两岸三地企业特点（国企；私企；中资；外资企业）的全部营运，以国际化的培训理念，传授学员实战思路，透过突破习惯领域，用行动学习的方法；让学员成功突破心智模式，使学员产生行动，带领企业再创佳绩）。他已悄然服务授课50家世界五百强企业，120余家中国五百强企业，1500多家中型企业，线上线下累计近百万企业中高管和精英学员，始终坚持专业创造价值的服务理念，获得客户超高满意度和客户返聘率，授课量在行业内遥遥领先。

品牌知名度：

中华讲师网管理领导类讲师排名前5名以内，综合实时排名前15名以内，总裁网博客点击率人际全网前20名以内, 中国实战派讲师100强之一，台湾讲师内地授课量前三甲，持续九年授课每年达到280天以上。

演讲与授课专题：

企业战略管理与策略规划

战略解码与执行工作坊

年度经营计划制定与执行

企业战略创新与变革

突破习惯领域-打造组织再成长的动力

创新管理与领导变革之道

LTP卓越领导力&情境领导&情商领导力

教练领导力&变革领导力

MTP中高层干部管理技能提升（12大模块）

商务演讲与呈现技巧

部属培育与在职OJT

目标管理与绩效考核

卓越绩效管理实务

高效执行力打造卓越企业

企业内部讲师培训TTT(初中高)

跨部门沟通与协作技巧#管理沟通技巧

非职权影响说服力与冲突管理

问题分析与决策方法&系统思考&决断

BLM战略与执行&战略KPI制定与目标分解

麦肯锡解决问题七步成诗

双赢商务谈判技巧

高效能人士的七个习惯

创新思维&金字塔原理逻辑思维训练

高绩效团队建设#冲突管理

新生代后员工管理技巧#学习型组织创建

绩效面谈与辅导技巧&招聘与面试技巧

企业教练技术&基于教练技术的辅导技巧

人才培养与组织建设

非人力资源经理人的人力资源管理

高端客户营销心理学与沟通技巧

高端优质客户服务与投诉技巧

顾问式销售与大客户销售技巧

市场营销策略与销售技巧

无边界管理与群策群力

授课方式

启发式讲授、互动式教学、体验式学习，小组讨论、案例分析、角色扮演、情景模拟、管理游戏、导师多年的实际工作经验和从事职业顾问案例开放式与您分享

讲师风格

透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快；讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析；授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合

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