知人善察—打造职业面试官

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课程背景

随着国内经济持续存在下行压力，中国企业的增长动力已经由需求拉动型转向供给优化型，企业人才管理的核心就是人才选择。但如今，众多企业还陷在招聘的迷雾，屡屡在选才上折戟沉沙：

首先，这会导致企业将无法吸引和留住最好的人才，直接影响企业的业务发展和竞争力。

其次，企业将面临高额的人力资源成本和业务中断等问题。

最后企业的声誉和雇主品牌形象也会受到影响，面试官作为企业招聘过程中至关重要的一环，其职业水平和能力就显得尤为重要。

本课程旨在为面试官提供职业的、必要的技能和知识，帮助他们提高招聘效率，确保招聘到最合适的人才。

课程收益

● 了解面试失效的表现和原因，帮助学员理解面试官的身份功能和定位；

● 学习用人需求的分析方法，帮助学员理解合理、必要的需求对面试的重要性；

● 了解人才冰山模型的六个维度，提升学员对能力理解的全面性；

● 学习硬指标和软指标的建立方法，提升学员标准化问题构建能力；

● 帮助学员罗列面试准备清单，提升面试官准备度；

● 学习实战面试技巧，帮助学员去伪存真，练就火眼金睛；

● 学习面试评价的维度和方法，提升学员描述和沟通面试结果的能力；

● 了解面试官能力培养的维度，帮助学员规划面试技能的提升方向。

● 学习五种面试管理工具，提高面试的规范性和有效性。

课程对象

部门管理者、协助部门管理者面试的核心员工、招聘HR

课程方式

启发式互动教学、案例分析，现场模拟练习

课程大纲

导言：管理者都要成为职业面试官

一、企业选才面试常见的问题

1. 选择面太窄

2. 标准不清晰

3. 判断不准确

4. 合适却不来

5. 与HR沟通不到位

二、造成问题的主要原因

1. 需求不明确

2. 标准不清晰

3. 准备不充分

4. 面试不精准

5. 评价不严谨

三、面试官的身份定位

1. 定标者 2. 提问者 3. 观察者

4. 分析者 5. 传达者 6. 解答者 7. 布道者

四、职业化面试官的五个关键动作

1. 明需求 2. 定标准 3. 细筹备 4. 精面试 5. 严评价

第一讲：明需求—用人需求是面试的出发点

一、用人需求的来源

1. 内部来源：业务发展\人员离职\人员晋升\岗位升级\组织重组

2. 外部来源：市场竞争\技术更新\行业发展\国家政策

二、岗位需求分析

1. 必要性分析—判断是否有必要

2. 合理性分析—判断是否做内耗

工具1：岗位需求申请表（含需求分析）

第二讲：定标准—描绘岗位人才画像

一、人才画像的冰山模型：KSAACM模型

1. 冰山上的要素—硬标准（KS）

1）Knowledge知识：学校\学历\专业\知识

2）Skill技能：行业\职业\职位\经验\证书

KS的依据：岗位最低KS要求、岗位理想KS要求

2. 水面上的要素—软标准（AA）

1）Actor角色：项目角色\管理角色\职能角色

2）Action行动：交付\抗压\担当\协调

3. 冰山下的要素—软标准（CM）

1）Competency胜任能力

a管理自己——个人素养

b管理任务——岗位特质

2）Motivation动机：职业发展\经济\兴趣\社会\地理\人际

AACM的依据：公司绩优员工的胜任能力\行业标杆企业的胜任能力

二、岗位胜任能力构建极简七步法

第一步：确定工作职责

第二步：确定核心工作流程

第三步：细分每项工作职责的动作

第四步：确定流程中具体动作对应的标准和行为特征

第五步：梳理行为特征的能力表现

第六步：确定胜任力（根据能力表现）

第七步：通过会议确定考察项

案例分析：某企业业务代表的胜任力构建分析

工具2：胜任能力分析表

三、构建基于胜任能力的精准话术大纲（人才画像卡的重要组成部分）

工具3：人才画像卡

1. 构建精准话术大纲的原则

1）咬合而非简单相关

2）均衡而不单一

3）独立而不交叉

4）缺一不可

2. 通用岗位精准话术大纲解析

工具4：通用岗位素质及问题汇总表

第三讲：细筹备—知己知彼不打没准备的仗

一、研究求职者简历

1. 快速了解基本信息

2. 重点了解工作履历

3. 特别关注项目经验

4. 适当关注学习经历

5. 不可忽视求职意向

6. 用笔标注疑点问题

二、准备面试问题

1. 根据人才画像卡选择面试问题

2. 选择原则：

1）结构一致 2）顺序一致 3）适当展开

3. 根据简历疑问增加/补充问题

常见简历疑问点：项目有关、时间有关、团队有关

4. 准备求职者可能咨询的问题

1）问题范围：工作内容、强度、考核，薪酬、福利、奖金发放，企业文化

2）建议回答方式

三、安排面试与材料准备

1. 面试的时间安排的黄金法则：一早、一晚、一闲、一长、一短

2. 面试场地的选择标准：独立、正式、文化

3. 打印面试评估表并熟悉评分细则

四、调整个人状态

1. 面试官着装的4要求

2. 面试官精神状态调整的3技巧

案例分析：某集团公司面试官的面试“备战”卡片

工具5：面试备战清单

第四讲：精面试—既求真相也辨高低

一、面试目标的三个层次

第一层：信息验证

第二层：能力评价

第三层：人岗匹配

案例分析：面试官偏离目标的六种情况

二、面试中的迷雾

迷雾一：求职者面试现场的7个“伪装”

迷雾二：面试官的3个困惑

三、破雾利器一：开场破冰，建立基准

1. 表达基准：言谈方式、语速语调、口头禅

2. 情绪基准：察言观色、手势坐姿

3. 问题切入基准：标准化问题选择、问题切入场景基准

四、破雾利器二：行为提问，分辨真假

1. 3类面试中的无效提问

2. 有效面试提问：结构化提问

1）逻辑：BBSI（Behavior Based Structured Interview）基于行为的结构化面试

2）基于行为的切入点：关键挑战、关键事实、关键能力

3）公式：你+回顾情景+如何实现的动作

练习：改造面试问题为行为问题

五、破雾利器三：精准追问，获得真相

目的：去伪存真、获得细节

1. 追问4大常见错误

1）未打“七寸”—不能发现要害

案例：影响力疑惑

2）临阵“脱靶”—问题不精准

案例：结果不清晰

3）思想“跳脱”—问题过于密集

案例：三个追问淘汰面试者的尴尬

4）不让子弹“飞”—急于打断

案例：不断修正的求职者

2. 3步追问法

步骤一：开启STAR提问，确保追问符合STAR标准

练习：根据面试官的疑问，给出基于STAR结构的面试问题

步骤二：发现面试者“伪装”，找到突破点

6大招式：查漏补缺、刨根问底、旁敲侧击、多多益善、反复回溯、直接质疑

步骤三：从“5W2H”角度提出问题

练习：根据问题场景使用5W2H补充追问问题

案例分析：某企业大客户经理的面试问题分析

第五讲：严评价—以精准选才论成败

一、定量评价

1. 评价内容

维度一：专业技能

维度二：胜任能力

2. 4种评分方法

二、定性评价

1. 评价内容

维度一：求职意愿

维度二：发展潜力

2. 5种描述方法

工具6：面试评价表

三、面试评价的信息传递

1. 向下一轮面试官全面沟通本轮的面试评价

2. 向下一轮面试官真实沟通对求职者去留的意见

案例分析：面试官造成的不愉快的面试体验

四、面试评价的六个不要

1. 不要太看重简历

2. 不要预设“天选之人”

3. 不要只看重成绩，要看成绩创造的过程

4. 不要把决定权丢给下一轮面试

5. 不要轻易改变标准

6. 不要非结构化

第六讲：面试官的能力培养

一、提升面试官的专业能力

面试官的专能力模型：APCI

能力一：发问（Ask）

1）提炼切入点

2）匹配问题

3）结构化修改问题

能力二：追问（Probe）

1）STAR化问题

2）评价复盘—“能力－评价模型”

能力三：控场（Control）

1）执行标准化程序

2）结构化面试过程复盘

3）时间感训练

4）尝试主动打断

能力四：推理（Infer）

1）倾听训练 2）信息复盘 3）结果比对

二、避免出现8种负面行为

1. 随意闲聊 2. 乱摆架子 3. 高谈阔论 4. 故意刁难

5. 现场评价 6. 照本宣科 7. 忽略控场 8. 信口承诺

三、做好面试官的印象管理

1. 展示职业化形象

2. 展示职业化语言

3. 展示专业能力

4. 展示亲和力

5. 展示雇主品牌

总结与提问

马老师

马超老师 组织与人力资源管理专家

15年企业人力资源管理实战经验

西安交通大学（双一流）硕士

国家二级心理咨询师

曾任：上海罗兰贝格（全球战略咨询市场前十） | 咨询项目经理

曾任：UT斯达康通讯（上市） | UU大学执行校长、运营管理部总经理

曾任：深圳泰永科技 | 人力资源总监

※ 受邀参与某市“十四五”规划编制工作

※ 主导10+个知名企业的组织架构设计、人力资源规划等项目，为企业实现显著的人效提升：

【京东方新绩效设计与落地】年绩效达标率提升至90%，年度战略目标完成105%，超额完成48.1亿元；

【红蜻蜓鞋业战略定位与运营管理项目】次年实现扭亏为盈

【有色菲尔特金属运营管控项目】年销售额增长15%，人力资源费用率降低7%，超额完成降本目标570万元；

【伟创力全面运营管理体系优化】员工换汰率提升10%，同时员工满意度提升2.2%，企业人效提升7.1%，业务目标达成110%，超预期增长160亿元；财务目标实现率97.5%，

擅长领域：人力资源规划、人才盘点、绩效管理、非人、面试招聘、人力资源数字化、组织结构设计、战略执行力等

实战经验：

01－任职于深圳泰永科技 | 人力资源总监

※ 根据公司发展需求，调整销售团队绩效机制：历时6个月，将原始提成制改制为阶梯分层式目标奖金机制，开展了固薪+浮薪（考核工资）+激励奖金机制。

成果：业务部门人效提升35%、人力成本业务占比降低12%

※ 为企业建立培训体系，奠定人才自主培养基础：建立企业人才测评系统，结合胜任力提取和建模，识别人才发展的能力需求，开发课程、培养讲师。

成果：建成第一代基于胜任力模型的企业大学，为企业成功培养首批（85位）内训师。

※ 建立集团管控型组织架构，促进组织架构战略一致性发展：为优化区域人员结构，配置新业务的员工，从原始地区分公司办事处转变为大区管理。

成果：识别并提升区域储备人才20人，优化业务团队人员6%。

※ 企业收购企业贵州长九后，优化组织结构，促进并购企业发展：将原始国有企业的设计处室配置变更为市场化、项目制的职能中心制。

成果：同比人力成本降低25%、人效提升30%，通过运营管理机制运行当年完成生产计划105%，创造产值2亿，为建厂来最高点。

02-任职于UT斯达康通讯｜UU大学执行校长、运营管理部总经理

※ 调整企业组织架构，帮助企业在关键业务调整阶段扭亏为盈：建立运营管理部门，设计运营管理体系，并用一年的时间运作使得运营管理中心固化成熟。实现重点项目矩阵管理模式。

成果：当年海外项目交付及时率100%，国内项目及时率由85%提升至95%。

※ 针对新业务建立绩效指标体系，满足管理优化下的财务指标需求：梳理战略要求和业务需求，建立新业务的绩效指标体系，并开展为期4月的绩效运营推广。

成果：完成新业务变革后优化人员的选择和换岗安置，

※ 为企业引入数字化转型项目，提升业务决策效率：通过数据运营提升科学决策效率，为企业实现核心流程链条信息化率100%，

成果：核心业务决策响应从5个工作日缩短为2个工作日，内部数据改善建议利用率提升50%。

部分授课经验：

曾为中国航天科技、京东方、科大讯飞等多家企业授课

课程主题期数培养人数

《战略执行力—让每个管理者成为首席运营官》20+期中高层管理者500人

《绩效体系设计—承接战略规划、驱动目标落地》15+期中高层管理者300人

连续4年为国家电网各地分公司授课

课程主题期数培养人数

《战略执行力—让每个管理者成为首席运营官》10期中层管理者200人

《非人力资源经理的人力资源管理》10期中基层管理者500人

《非人力资源经理的人力资源管理》线上录制课程4期总计观看人数10000余

连续3年为正泰电器各分子公司授课

课程主题期数培养人数

《战略执行力—让每个管理者成为首席运营官》6期中层管理者200余人

《绩效体系设计—承接战略规划、驱动目标落地》10期人力资源管理者80人

《人才盘点实战和应用—盘出组织效能》10期中基层管理者300人

《非人力资源经理的人力资源管理》8期中层管理者150人

《组织解码—基于战略和经营的组织结构设计实战》3期人力资源经理30人

连续2年为中国电信新疆分公司授课

课程主题期数培养人数

《战略执行力—让每个管理者成为首席运营官》92期中基层管理者1500余人

主讲课程：

《顺势而为—基于战略和人才导向的人力资源规划实战》

《调兵遣将—人才盘点实战和应用》

《使命必达—战略导向型绩效体系设计》

《与日俱新—基于人力资源数据分析的人力资源数字化转型》

《知人善任—非人力资源经理的人力资源管理》

《人效核能—可落地的激励机制设计》

《知人善察—打造职业面试官》

《组织解码—基于战略和经营的组织结构设计实战》

《战略执行－让每个管理者都成为首席运营官》

授课风格：

※ 聚焦实战：以实操项目为案例，深入讲解知识点，通过定义问题的本质、聚焦问题解决的思路、并引导学员演练，帮助学员深刻掌握知识和方法论，消化知识体系，降低二次知识转化成本；

※ 知识立体：通过不同视角、不同站位，以深厚的实战经验，帮助学员理解所学内容，使学员构建较为立体的知识结构，在学习技能的同时拔高认知

※ 富有趣味：以常见的企业战略“跑偏”的情况、管理者“掉坑”的窘境、员工对管理的“极限挑战”等真实故事，让学员会心一笑的同时产生共鸣，充分理解课核心管理手段和策略的必要性和有效性，提升学员兴趣，提高专注力，帮助学员进行课堂精力管理，提高学习效率

部分曾服务客户：

军工/航天/通信：中国兵器集团西南技术工程研究所、中国航天科技集团六院、中国电信新疆分公司、中国移动西安分公司、中国通讯建设集团二局

能源/有色金属：国家电网陕西分公司、五矿集团、中国黄金陕西分公司、延长石油吴起采油厂、中国有色金属菲尔特金属过滤材料有限公司、山东铝业集团、河南神火集团

政府、事业单位：西安曲江政务服务中心、西安高新区管委会、西安沣东管委会、西咸新区管委会、陕西人社厅

工业、制造业：郑州富士康、京东方科技集团、伟创力珠海分公司、浙江正泰电器股份有限公司（正泰集团）、咸阳隆基乐叶光伏科技、云南通威集团、科大讯飞、浙江正泰电器股份有限公司（正泰集团）、中联重科渭南分公司、郑州宇通客车股份有限公司、歌尔股份有限公司、暨南钢铁集团、深圳普联科技、陕西尧柏水泥、上海良信集团、陕西合容集团、陕西惠齐电力、陕西德高机电、陕西亿海石化、四川奥克化学、成都利丰金属制品、成都金螺科技、三门峡星源新材料、登封松仁磨具、许昌华瑞新材料、兰州博宇机械、张家口怀塑塑业、唐山华纤科技、固安恒拓包装设备、石家庄天冕防水科技、长沙中达智能、株洲新科、湘潭江麓精密机械、邵阳宝兴化工设备

零售、互联网：浙江天猫网络有限公司（阿里巴巴旗下电商）、京东西安分公司、山西汾酒、北京爱奇艺、上海百视通、红蜻蜓集团、江苏红豆集团、西安王牌驼驼奶、山西怡园酒业、山西森杰服饰、甘肃中亚高原饮料、嘉峪关在线、保定佳音生物科技、张家界诺康生态茶业

医药、金融：云药集团、云南白药集团、石药集团、陕药集团派昂医药、上海科新生物、山西立业制药、中国农业银行渭南分公司、国泰君安西安分公司、西部证券、

科技企业：青云科技集团、杭州影刀RPA、苏州慧工云科技、广州知鸟游学、深圳回收宝、西安思普瑞集团、安阳中原无人机技术中心、甘肃驭驰天下汽车科技、石家庄图云信息科技、上海霄卓机器人、上海协讯软件

其他：陕西文都考研、西安中泽能工程建设、西安匠鑫检验检测、山西工业设备集团、西安中泽能工程建设、西安明珠园林、甘肃骏兴农业科技、陇南嘉实农业科技、廊坊维金农业科技、陕西清宇实业、保定亿芒环保科技、中正华泰地产、陕西泰发祥地产、榆林绿淘沙地产

部分客户评价：

马老师的《战略执行力—人人都是首席运营官》课程让我们耳目一新，受益匪浅，他把央企改革中对干部的要求和私有企业的经理人化管理结合了起来，用深入浅出的案例，在短短的两天时间，让我们的干部不但知道了怎么去理解上层战略，而且还从工作实际出发学习了一套怎样承接上级要求的管理动作，非常有用。

——陕西国家电网 陈副总经理

对于我们这种高速增长的公司，绩效的贯穿性非常重要，从几十人到上千人，管理的逻辑发生了很大的变化，马老师的《战略驱动型绩效体系设计—承接战略规划、驱动目标落地》

让我豁然开朗，解开了随着组织发展壮大带来的一系列问题，如果我们的每一个创造绩效的行为都由战略驱动，那么上市的目标将离我们越来越近。

——杭州分叉智能科技 金总经理

以前总是觉得企业无人可用，一有事情就是抓那些老人，今天听了《人才盘点实战和应用—盘出组织效能》，一下子打开了思路，原来人才就在“自家的后院”企业要像华为那样，把人才盘点作为公司的战略要项来对待。同时我们的管理者也要把人才盘点作为部门大事，不要总是纯感性地评价员工，以后要拿出依据来，我相信今天的课给我们的管理者带来了启发，大家回去就用起来，我相信一定会给组织带来积极的化学反应。

——五矿集团人力资源部 林部长

客观地说我们这种国有企业，人力资源灵活性并不高，但是通过马老师的《人力资源规划实战—释放人效核能》课程让我们有了新的思路，比如效能的提升并不是仅从降本出发的，配置和规划也是一种提升效能的实战办法！接下来根据课程所学，我们要开始启动本厂《人才规划2030》的撰写，我相信我们的人力资源部门现在应该已经胸有成竹了。

——延长石油吴起采油厂 马厂长

今天的课程我一直坐在第一排埋头记笔记，马老师的这门《战略执行力—人人都是首席运营官》让我边听边思考：我们的管理者如何才能不掉队跟上组织的发展、我们的研发队伍怎样才能“无中生有”研发出市场接受度高、客户满意的产品，这个课程也让我想通了为什么之前强调了十次八次的事情一直无法在组织中贯彻下去：那就是我们的管理者缺乏运营官的能力！这个问题想通了，按照这个课讲的方向去建设干部队伍，我相信我们明年五倍的增长的规划更容易实现。

——合容电气 贾董事长

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