医院全面质量管理

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课程背景：

医院全面质量管理（TQM），是以顾客（患者）需求为中心，承诺要满足或超越顾客（患者）的期望，全员参与，采用科学方法与工具，以有策略的及有系统的途径，持续改进(质量，速度，效率，成本，创新，服务），贯彻组织的核心价值，它不但重视医疗(服务）质量，也重视经营质量、经营理念与医院文化。也就是以质量为核心的全面管理，追求全面性的卓越绩效，提升医院的竞争力。

然而医院全面质量管理（TQM）不应只是赶流行的口号，它需要医院以持之以恒的精神来贯彻执行，从人员的培训、制度的建立及文化的转变都需构建相应的模式，在法度、制度及态度三者合一的情况下，医院全面质量管理体系才能够完善建立。如何从PDCA管理精神的建立、各项质量改善工具的导入、内部评审的质量考核、外部评审的检视及质量保证，最终形成以病人为中心的全面质量管理（TQM）体系及文化是现代医院管理需重视的要点。

随着中国医药卫生体制改革的不断深化及医疗体制的逐步健全，医院的质量管理工作已从单纯的『质量控制』向『质量不断持续改善』的模式转变，2011版后的等级医院评审实施细则更是将质量保障放到了最重要的位置。将持续改善应用于管理方方面面，已经成为医院追求卓越的共识之一。

我国医疗机构的质量管理发展之路，经历了很长时间的迷茫期，在这几十年的发展中，一些勇于尝试和创新的医院，将国外医疗机构质量管理的经验本土化，并不断创新出适合我国国情的方法、体系，终于架起来了制度与行动之间的桥梁。

本课程通过对医院质量管理模型的详细剖析，使学员理解有效质量管理的关键环节及方法，掌握核心理念及常用的工具，使院内每个岗位的每个人都能参与到医疗质量改善活动中来，从而促进医疗质量的不断提升，进而建立以病人安全为中心和效率提升的全面质量管理服务体系。

课程收益：

1、了解医疗质量促进模式，明确医疗质量管理范围；

2、了解医疗质量管理体系与全面质量管理体系的关系；

3、掌握日常工作中院科两级质量管理如何分工配合；

4、掌握如何运用科学的质量管理方法和精准的质量管理工具解决实际问题；

5、了解医务、护理和质控的关系，能够明确界定岗位定位、分工和职责；

6、了解医疗风险管理的类别，便于判断使用哪种管理方法消除或减弱风险；

7、掌握改善更正式风险管理的方法，更好地管理不良事件；

8、掌握预应式风险管理的方法，做好高风险流程的控制。

课程对象：

院领导班子、中层管理干部或质量改善骨干、医院运营管理部、质控部、医务部、护理部、评审办等相关人员、医院质量改善项目组成员或准备实施质量改善的员工

课程方式：

理论讲授+案例分析+案例练习+案例指导

课程大纲

第一讲：认识医院全面质量管理（TQM）

导入：

1）什么是质量

2）什么医疗质量

一、质量管理的演进的五个阶段

第一阶段：产品好坏

第二阶段：生产过程

第三阶段：设计阶段

第四阶段：全面设计阶段

第五阶段：卓越绩效，结合战略的阶段

二、医院全面质量管理（TQM）

1.基础时期：用医疗结果来评价质量

2.关注时期：从只关注医疗面，到关注硬体面

3.发展时期：医疗成本与质量链接，DRGs登上历史舞台

什么是医院全面质量管理？

三、医疗质量管理模式

1.构建医院质量文化

2.搭建医院内部管理机制

1）管理指标体系

2）预警机制建立

3）重大病人安全事件管理

4）标准作业与作业标注

5）持续改进机制

案例：住院病人吃错药

3.建立核心教育体系

1）医生核心教育系统（OSCE）

2）护理核心教育系统（护理进阶系统）

3）实习生与住院医师训练系统（Mini-CEX）

4）新员工培训系统

5）管理干部培训系统

6）内训师培训系统

4.外部评价机制

1）等级医院评审

2）三级（二级）公立医院绩效考核

3）医保飞行检查

4）CNAS、中国心衰中心

5）NGSST能力验证项目

6）CDQI国家标准化心肺康复中心

7）CPR心肺复苏认证

8）放疗认证IROC

9）医学检验实验室ISO15189

10）JCI国际评鉴

11）ISO等其他评价认证体系

案例：东阳市人民医院质量文化构建

第二讲：医院全面质量管理（TQM）实施步骤

一、医院质量管理组织架构及工作程序

1.医院质量管理组织架构

1）院级质量管理部门

2）科级质量管理部门

3）医院质控管理委员会组成

案例：某医院质控管理组织架构

2.医院质量管理工作程序

1）医院全面质量管理基础理论逻辑-PDCA

2）全面质量管理活动金字塔

3）依据问题类型选择合适的管理活动

二、医院实施全面质量管理的五个步骤

步骤一：前置作业（准备）

1）制定质量管理短中长期目标

2）完善治理环境

——创造质量改善氛围及展示路径

——质量改善知识方法培训

——建立质量改善推行组织

——建立质量改善激励机制

3）评估医院质量管理现状

步骤二：制定计划

1）选定改善问题或目标流程

2）成立改善项目小组并确定项目组成员

3）制定改善计划时间表

步骤三：改善实施

1）对标标准或目标

2）现状调查、资料数据收集

3）数据分析，寻找根本原因

4）制定改善措施并实施改善行动

案例：手术准点率、缩短手术接台时间、降低药房发药差错率

步骤四：效果评价

1）衡量指标的变化

——结果+过程+结构

2）附加收益的衡量

案例：国考指标

步骤五：持续改善

1）标准化

2）重新订定改善目标

3）新一轮的改善

案例：感受标准化的魅力

第三讲：医院全面质量管理（TQM）常用的管理活动及工具

一、构建医院质量文化常用的管理活动

1.品管圈(QCC）

1）推行品管圈（QCC）的易错点

2）参加全国品管圈大赛的关键点

案例：提高肠道准备合格率

2.6S管理活动

1）6S管理活动的主要步骤

——整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全

2）6S管理活动中常用的三种方法

方法一：红单大作战

方法二：目视化管理

方法三：库存分析法

案例：某医院红单大作战管理

3.精益改善核心思维

1）问题思维

2）现场思维

3）过程思维

4）数据思维

5）A3思维

二、医院风险管理

1.风险识别与评估

1）建立风险评量标准

2）以案例来理解风险评估过程

3）残余风险分析

2.风险事件处理

1）HVA与应急预案

2）医疗失效与效应分析模式(HFMEA）

案例：给药流程失效与效应分析

3）根本原因分析（RCA）

案例：住院病人跌倒事件RCA分析

第四讲：医院全面质量管理（TQM）推行成功的关键

一、医院全面质量管理（TQM）推行成功关键-组织层面

1.卓越领导（一把手工程）

2.以患者需求为中心

3.全员参与

4.持续改善

二、医院全面质量管理（TQM）推行成功关键-方法层面

1.如何了解现有实际流程

1）到现场

方法：定点观察（大野耐一圈）

方法：走动观察（价值流图、面条图）

2）绘制现状价值流图

2.如何掌握事实

1）了解现有缺失数据（结果面、过程面、结构面）

2）了解问题改善重点

工具：柏拉图

3）了解造成问题点的真正原因

工具：鱼骨图、5WAY、树状图

刘老师

刘红梅老师 医院管理实战专家

18年医院管理培训实战经验

——■专业资质■——

1）CIPPT注册国际职业培训师

2）医院管理高级咨询师

——■社会任职■——

曾任：华润医疗控股有限公司丨部门总经理

中国卫生信息与健康医疗大数据学会三医联动分会常委

中国研究型医院学会患者就诊体验专委会委员

国家医患体验研究基地特聘专家

梅奥时代医学研究院高级顾问

——■是医院持续改善的实战专家，为不同规模的医疗机构（集团）解决实际问题■——

1）医院的精益管理上：为华润健康集团（30家医疗机构）、通用技术环球医疗（44家医疗机构）等医院导入精益管理方法，帮助医院优化流程、降低成本、提升核心竞争力；

2）科室标准化建设与服务落地上：参与浙医二院国际医学中心、北大人民医院血液研究所等医疗机构科室【标准化建设督导及服务项目】落地，为患者提供更优质的医疗服务；

3）在专业技能的人才培养上：为北京门头沟区医院集团、冀中能源峰峰集团总医院、北大医学部EMBA班西京大讲堂等医院提供《医院绩效管理》、《医院中高层管理能力提升》、《医院运营指标提升》等课题赋能，累计近300期；

——■累计辅导落地数百个医疗项目，取得可观的成效且部分项目获得多项全国大奖■——

1）在奖项获得上：在全国品管圈(多维工具)大赛、亚洲医疗质量改进与创新案例大赛、全国精益医疗擂台赛、卫健委改善医疗服务行动全国县市医院台赛、中国现代医院管理典型案例评选等全国各类比赛中获得一等奖、二等奖、三等奖及优秀奖。

2）在改善数据上（以半年为统计周期）：累计节约患者等待时间156331小时/半年，消除管理或流程造成的浪费节省了7794小时/半年，平均住院日平均缩短1.51日；减少各种库存资金占用约1486万元/半年，减少DRG医保坏账导致的亏损或成本损失约659万元/半年，经济收入增长约7611.45万元/半年，节省成本826万元/半年；间接经济收入增长2907万元/半年；服务能力提升35709人次/半年；同时提高病案首页入组的准确性、及时性，降低了医疗风险，相关就诊环节患者满意度也得到了提升。

实战经验：

刘红梅老师在医院管理领域拥有丰富的培训、咨询经验，为医院提供切实可行的解决方案和专业支持：

【01】-协助华润健康集团建立精益医疗管理体系，同时为集团各级医疗机构提供管理赋能，累计辅导精益改善项目400余个；消除管理或流程造成的浪费，节省患者等待5064小时/半年，降低各种库存资金占用，减少DRG医保坏账导致的亏损或成本损失；

【02】-协助通用技术环球医疗集团制定了精益管理方案，并为旗下43家医疗机构进行精益改善专业实操培训，累计辅导精益改善项目近300个；节约患者等待时间94537小时/半年；消除管理或流程造成的浪费节省了2730小时/半年；平均住院日平均缩短1.51日；服务能力提升35709人次/半年；

部分授课案例：

序号医院名称主讲课题期数

1秦皇岛市第一医院《患者体验促进医院高质量发展》12期

2唐山市工人医院等6家医院 《医疗大数据下的患者体验提升》6期

3通用技术环球医疗集团《医院精益管理实用方法工作坊》5期

4华润健康集团《医院精益管理实用方法工作坊》5期

5北京市海淀区妇幼保健院《医院风险管理工具》5期

《医院精益管理实用方法》

《医院等级医院评审辅导》

6金昌市第一人民医院等4家医院《医院服务关键时刻》4期

7北大医疗淄博医院《医疗大数据下的患者体验提升》3期

8山东省立医院《医疗大数据下的患者体验提升》3期

9赤峰宝山医院《科室标准化建设现场督导》3期

主讲课程：

《医院服务关键时刻》

《医院营销活动策划》

《医院运营指标提升》

《医院全面质量管理》

《医院精益管理实用方法工作坊》

《DRG(DIP)支付制度下的医院绩效管理实践》

授课风格：

——将医院运营管理实践成果融入授课，提高课程丰富性与案例针对性；融合咨询经验，使理论、经验与培训技巧高度结合；以结果为导向，采用“体验式”教学，案例结合实际工作情境，务实风格获学员好评，已为200+家医疗单位提供授课及辅导。

部分服务过的客户：

华润健康集团（30家医疗机构）、通用技术环球医疗（44家医疗机构）、邯郸明仁医院、偃师市人民医院、赤峰宝山医院、南皮县中医院、浙医二院国际医学中心、北京大学人民医院血液研究所、内蒙古医科大学附属医院、本溪市中心医院、杭州市萧山区第一人民医院、眉山中铁医院、玉田县人民医院、宽城县人民医院、赤峰市安定医院、赤峰宝山医院、河北省第七人民医院、北京门头沟区中医院、眉山中铁医院、北京麦瑞骨科医院、常州红房子妇产医院、江阴红房子妇产医院、沂水中心医院、淄博市第一医院、峰峰集团总医院、山东省立医院、济南市中心医院、内蒙古自治区人民医院、杭州博养医院、中国航天科工集团731医院、门头沟区医院集团、青岛市中心医院、临沂市沂水中心医院、北大医疗淄博医院、淄博市中心医院、临沂市人民医院、武汉市江夏区第一人民医院、四平市中医院、河北玉田县医院、河北宽城县医院、玉田县中医院、北京平谷区医院、北京京煤集团总医院、铁力市人民医院等。

部分客户评价：

刘老师对精益管理解决问题的思路和方法做了详实生动的讲解，这是我听过的最实用的管理课程，很贴合我们的工作场景，真正是学到就直接可以拿过来弄的，希望再到马鞍山来指导运营工作！

——马鞍山十七冶医院 童总会计师

刘老师的授课及项目辅导太专业了，给我们医院带来了很多科学的运营思路，在项目辅导过程中，帮助医院培养了相关人才，并对医院的实际情况给出了很多宝贵的建议。刘老师非常关注学习效果，在课程中不断与我们互动，解答我们的疑问，确保我们都能跟上课程进度。在刘老师的指导下，专科建设有了非常正向的变化，医院的收入明显提高，员工的工作积极性也大大增强。真心感谢刘老师的辛勤付出！

——易县中医医院 贾院长

刘老师对医院服务体系建设和患者体验提升方面有着深入的研究和独特的见解，她通过生动的案例和实际操作演练，让我们深刻认识到患者体验在医院管理中的重要性，并教会我们如何从患者的角度出发，优化医院的服务流程。在课程中，刘老师根据患者对医院的评价，分别从环节线和质量线做了系统而生动的数据分析，并给出了改善思路。使大家耳目一新，对医院服务质量提升起到了很大的助力。

——唐山工人医院 胡院长

刘老师的课程让我对医院管理有了全新的认识和理解。课程中刘老师通过实际案例分析和互动讨论，让我们深入了解了质量管理的核心要点和方法，以及服务落地保持的稽核制度，为构建医院优质的服务体系提供了非常大的帮助。

——浙医二院国际医学中心 人力资源赵部长

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