管理实践在中国发展的三大类型。第一，是将西方成熟的管理工具或理论引入中国，西为中用，旨在建立一套标准化、现代化的企业管理体系，如EVA价值管理、六西格玛、平衡记分卡、成本管 理、客户忠诚度管理等等；第二，是企业所处的市场生态环境改变，对管理者提出的应对要求，如危机管理、情商管理、品牌再造、社会责任、建立市场导向的企业 文化、创建学习型组织等等；第三，是管理者具有前瞻性的主动调整之举，如海外并购、开拓新兴市场、各类创新以及组织变革等等，为企业下一步发展创造新机遇。

管理三变量，同时也是管理者所应该具备的三要素。作为一名卓越的管理者，势必要具备执行者的踏实和缜密、决策者的果断和理性、以及开拓 者的开阔视野和丰富想象力，三者彼此交织，相辅相成。因此，二十年来管理实践的变迁，映射出的正是中国企业及其管理者们从成长走向成熟的轨迹，道路虽蜿蜒 曲折，但却始终一路向前。

就管理学科的理论研究而言，中国无疑是非常落后的。这些管理知识是如何到来的？除了商学院课堂里的理论传授，更重要的是通过跨国企业在华开展业务的各种管理实践而潜移默化地传入。有人曾做过一个有趣而恰当的比方：中国是集全球各类管理之大成的“管理联合国”。

上世纪九十年代，中国企业的管理基础非常薄弱。长期以来“拍脑袋”、“一言堂”的管理决策模式，背后隐藏的最大问题是粗放管理、缺乏定 量分析。连最基本的销售预算、成本控制都常是一笔糊涂账，更不用说在员工绩效、客户关系等方面的量化管理了。所以当EVA价值管理体系、ERP流程管理系 统、CRM客户关系管理系统以及用于绩效管理的平衡计分卡等这些与世界同步的先进管理工具相继被引入中国市场后，确实对茅塞顿开的管理者们构成了强大的吸引，曾掀起过一阵又一阵的流行风潮。

管理未动，系统先行。一时间，管理者“言必称系统”的风气甚嚣尘上，做系统、卖工具的管理咨询公司大行其道。当然这并非一件坏事—毕竟 上马各种管理系统，能够先为企业搭建起一个现代化管理的基础平台。但管理工具的运用，往往会给管理者造成一种已跻身世界先进行列的错觉，而忽视了对企业管理细节的打磨和管理文化的建设。

它不仅是一个财务体系，更是覆盖全公司的战略管理系统。最初上马这一系统的企业，大多期待利用EVA价值管理去解决某些局部的燃眉之急，比如，利用 EVA激励销售人员等等。这种思路不可能取得很好的效果，因为EVA管理除了销售指标外，还牵涉到产品研发、生产制造等价值链上的其他多个部门，必须和企 业整体战略相结合。另一方面，在本土企业财务体系普遍不够细化、透明度不高的前提下，也不可能据此做出科学的管理决策。所以，要运转一套成功的EVA管理 体系，一要细化完善财务管理，二要有通览全局的战略视野，才有可能获得成功。

看似局部功能、实则全局战略的管理系统，还包括客户关系管理CRM系统、绩效管理的平衡计分卡系统等等，都不是某一个部门能够解决的问题，而是必须在企业整体范围内实施，并得到高管层的战略支持，才可能获得成功。

大部分中国企业已经走出了盲目上马管理系统的误区，它们开始对西方管理理论和工具加以正本清源，根据自身企业的 实际情况实现西学为体，中学为用。所以，抛开管理理论原创性的不足，单就执行型管理实践的丰富性而言，这二十年来，学习能力极强的中国企业在机遇爆发的市 场环境中，正以飞快的速度迎头赶上。如今在一些杰出的本土企业中，如联想、海尔、华为，诸如CRM、ERP等这类先进的管理工具已成题中应有之义，也已经 相对运转纯熟。

在管理三变量中，执行、决策与开拓彼此互相关联、环环相扣。决策，是管理者必须具备的能力之一，它的内容包括很多方面。比如， 当市场环境发生变化时，是否要对企业文化进行相应调整？面对突发的产品质量危机、品牌声誉危机，管理者要如何应对？为避免关键人才出现流失风险，如何从制 度上加以挽留和激励？如何挑选适合的供应商，以打造完善的供应链？当品牌在目标群体中不再具有号召力时，如何进行品牌重塑？

中国企业在决策上往往滞后，企业管理者只是为了应对市场生态环境变化而采取应激措施。所以，在中国，决策曾经是一种处于被动态势 的管理实践。其原因在于，决策者所需要的理性与果敢，在中国这样一个长期以来奉行模糊决策和责任推诿的官僚管理文化中，是非常稀缺的品质。由于国有企业的 一把手，在计划经济时代都是由上级主管部门委任的，多数懂政治而不懂企业，没有技术背景更谈不上管理理念。管理者多是在问题已经产生之后加以弥补的“救火 队员”。对这类勤奋敬业却一直疲于奔命的管理者，我们并不陌生。几乎每个顶着生存压力的中国企业里，都能看到这样的身影。对他们而言，谈从优秀迈向卓越， 谈基业长青，都为时尚早，因为横亘在他们眼中心上的最大压力，还是“生存”。

放眼全球，我们会发现，不论在西方企业还是中国企业中，也不论是在传统制造企业、服务型企业、高科技企业、还是新兴的互联网企业中，被 动型决策管理者都是人数最为庞大的一群。这群人的共同之处是：追求规模经济、依赖精确的投资组合数据、强调最优化配置资源，以降低成本而非扩大营收为首要任务，否定可能耗费成本的创新实验、对工作中的错误严格处罚等等。

这种严苛的理性主义管理实践，曾因其精确严谨的科学性，被中国企业管理者视为管理的最高境界；而如今却因其僵化短视和缺乏人文色彩，被认为是扼杀企业发展新机遇的最大弊端。

出于对领导力及相关管理素质的重视和培养，在各企业的中高层管理职位上也已经涌现出一大批中坚力量，形成了 各自足以前赴后继的管理者梯队，这为本土企业日后的持续发展奠定了最宝贵的人才基础。