集成产品开发IPD流程

集成产品开发IPD流程

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课程介绍

集成产品开发(IPD：Integrated Product Development)来源于PACE(Product And Cycle Excellence)，即产品周期优化法，为全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式，是经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。

在国内，华为公司从1999年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。

那么，IPD究竟是一套什么样的系统？IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症，如：市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳？IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？IPD的基本方法是什么？应该如何实施IPD?……

培训对象：

希望完整了解产品开发全过程的研发管理者，如研发总监、技术总监、产品经理、项目经理等负责产品开发工作的责任人、负责研发过程控制和过程优化的品质管理人员

产品开发过程的各职能领域的具体参与者，如研发、市场、销售、检测、工艺、生产、采购、品质等工程师

建议非研发职能部门的管理者（市场、采购、制造等）和骨干成员参与

课程大纲：

一、开场及明确学习目标

建立本课程学习小组，学习团队建设，体会成功的产品开发需要跨部门的协作

明确本课程学习内容和学习方式

理解企业进行产品开发的成果不仅是产品本身，而是产品包

体会研发和非研发部门在产品开发过程中的职责区分和相互联系

通过开场让课程的参与者（该项目的相关干系人）相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础

通过开场让课程的参与者相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础

界定课程内容，明确课程目标

学员讨论：我们开发的是什么？产品本身还是产品包？

学员讨论：产品开发是谁的责任？研发部还是管理层？

学员讨论：什么是研发？

什么是成功的产品？应具备哪些特征？

什么是管理，什么是研发。它们有什么特点？让学员理解项目管理人员的职责

学员演练：——组建学习小组，识别后续演练用项目

建立课程中的学习组

了解学员关于本课程的关注点

界定项目课程内容，明确课程目标

二、产品研发面临的挑战和问题

了解企业研发管理的现状及典型问题，明确改进方向

中国企业在产品研发方面面临的挑战

中国企业研发管理的十大典型问题

研发管理体系的水平等级划分及演进

各级别的特征

学员研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？

学员演练——CTO的烦恼

目的：通过真实案例，让学员帮助某企业CTO解决该企业存在的问题，并映射自己所在公司子产品开发流程上的问题

三、结构化的集成产品开发流程

了解研发管理业界产品开发流程的最佳实践

掌握产品开发从获取客户需求，建立产品概念，直到产品开发成功上市的整个过程

掌握产品开发各阶段的进入和退出准则，及各阶段应具备的关键活动

掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法

理解产品开发主流程/阶段流程与支撑流程的关系

掌握制定关键支撑流程的要点

产品开发流程缺乏结构化的危害、示例

IPD结构化流程的思路：划分阶段、划分层次

IPD结构化流程的层次结构

集成产品开发（IPD）主流程及阶段流程

IPD各阶段流程介绍

概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

生命周期阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

阶段流程交付件形式（阶段性流程图、角色和职责、活动描述、项目计划、模板）

IPD与CMMI的关系、IPD-CMMI体系介绍

IPD支撑性流程简介

项目管理流程

技术评审流程

需求管理流程

配置管理流程

文档管理流程

新器件选购流程

质量管理流程

外协管理流程

IPD关键支撑性流程之二——项目管理

项目管理与IPD主流程的关系

IPD项目管理的特点

如何做好IPD项目管理

IPD关键支撑性流程之三——需求管理

IPD需求管理的重要作用

IPD需求管理方法、流程、示例

如何做好IPD需求管理

产品开发流程结构化的几个常见问题及应对方法

不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同

产品开发流程梳理方法介绍

识别流程的起点和终点

识别流程参与角色

识别关键活动

流程绘制方法关键技巧

学员演练：以学习小组为单位，梳理自身企业的产品开发流程，讲师点评，形成可操作的产品开发流程初稿，可用于实际工作（绝不同于ISO9000中的产品开发流程）

四、业务决策评审及技术评审

了解企业高层如何参与产品开发过程，以帮助产品开发团队“做正确的事情”

掌握产品开发过程中，如何进行需求评审、技术方案评审、详细设计评审、样机评审、转量产评审等，以确保产品开发团队“正确地做事”

掌握技术评审专家团队的构成及其职责

掌握每次技术评审的关键评审要素

达成一致结论的三原则

业务决策评审

缺乏业务决策评审的危害与后果，示例

集成产品开发流程的核心支撑流程

业务决策评审的组织——高层决策团队

业务决策评审点的设置、各技术评审点的内容

业务决策评审的过程

业务决策评审原则

业务决策评审的工具——评审检查单

如何建立高效的业务决策评审机制

技术评审

缺乏技术评审的危害与后果，示例

技术评审的组织——技术专家团队

技术评审点的设置、各技术评审点的内容

技术评审的过程

技术评审原则

技术评审的工具——评审检查单

如何建立高效的技术评审机制

学员案例分析：某企业技术方案评审操作过程

目的：通过分析企业实际的一次技术方案评审过程，发现其中的问题。让学员讨论自身企业面对类似问题时的解决方案，讲师点评。

解决技术专家参与技术评审积极性不高的问题三大手段

解决高层领导或强势领导是否应该参与技术评审的问题，“避免领导一言堂”

解决主观判断得出结论的问题

五、支撑流程运作的研发组织模式

本单元学习目标：了解如何构建IPD组织平台，如何建立及运作跨部门团队；掌握促进部门协作顺畅的措施；了解如何培养优秀的项目经理；如何对现有组织结构进行优化

产品开发组织结构的多种形式：职能制、项目制、矩阵制

职能制产品开发组织的特点、示例

项目制产品开发组织的特点、示例

矩阵制产品开发组织的特点、示例

产品开发组织常见问题及影响

IPD组织结构的特点

IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式

PDT在产品开发组织结构中的位置，示例

PDT与职能部门之间的关系

PDT中的角色构成，各主要角色的职责，PDT运作机制

IPD对PDT经理的要求

如何培养PDT经理

不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台

学员演练：K公司矩阵结构运作

学员演练：IBM公司的矩阵结构运作

六、裁剪产品开发流程

理解产品开发流程不能“一个流程走遍天下”

产品开发流程应适当裁剪以便在“规范与效率，质量与风险”之间进行平衡

掌握产品开发类型、项目类型划分三原则

掌握流程裁剪的方法

针对不同类型的产品开发项目进行裁剪

流程裁剪的其他原因：规范与效率的平衡、质量与成本的平衡

裁剪方式：Add、Delete、Modify、Merge以及频率调整、周期调整

二次流程裁剪：组织级、项目级

裁剪组织级的产品开发流程

不同的产品开发模式分类

按业务模式分：OBM、ODM、OEM等

按产品形态分：电子产品、软件产品、机械产品等

按产品开发复杂程度分：全新产品、改进型产品、衍生产品、特规产品等

流程裁剪的原则和方法

案例分析：针对不同类型产品的流程裁剪方法

研讨：贵公司应如何进行产品开发流程裁剪？

七、如何成功实施产品开发流程

掌握根据企业实际情况阶段性实施IPD的策略及方法

了解IPD实施过程中存在的问题及应对措施；了解变革管理的方法

怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略

实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策

实施IPD变革的过程

IPD变革的关键成功因素

运用变革管理方法保障实施效果

员讨论：W公司实施IPD的实践

建立流程的工具——黄纸贴法

学员演练——企业如何建立适合自己的产品开发流程

目的：通过实际运用黄纸贴的方法，学员们掌握建立流程的方法

刘老师

资深咨询顾问、产品与研发管理专业讲师，实战派讲师

清华大学经管学院MBA、西北工业大学飞行器制造工程学士

国内最早一批（2001年）美国项目管理协会认证专家PMP

IBM（ISC、ISD）工作经验，与华为深度合作项目

23年产品开发、产品与研发管理、产品管理咨询经验

11年产品管理与研发管理咨询与培训经验

23年从事高科技产品的开发与管理工作，先后担任过系统分析员、项目经理、开发部经理、事业部总监等职位，积累了丰富的技术和管理经验。

其中，6年的IBM(ISC、ISD)工作经历，与华为3年合作智能网业务开发与管理经验，具有非常丰富的产品管理和项目管理专业知识及实践经验。

其中，11年产品管理与研发管理咨询实施与咨询管理经验。对产品管理体系、战略、组织、流程、绩效等具有深刻体会，并成功指导通信、金融、高端装备、软件和政务等多个领域的咨询实施。曾负责历时两年、投资过千万的产品开发项目。

对产品管理、产品规划、研发管理体系、产品开发过程、产品测试管理、研发质量管理、研发项目管理的工具和方法有深入研究。

典型咨询客户

山特电子（深圳）有限公司（隶属于世界500强企业），共四期

中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（世界第一），共两期

西安爱邦电气有限公司（电力设备）

上海格尔软件股份有限公司（金融安全软件）

浙江新杰克缝纫机有限公司（机械装备）

百富计算机技术（深圳）有限公司（金融终端、电子支付）

深圳万讯自控有限公司（工业自动控制）

重邮信科（集团）股份有限公司（通信、芯片）

北京京城机电控股有限责任公司（机械装备）

合肥阳光电源有限公司（太阳能设备）

东莞贝特利新材料有限公司（精细化工）

武汉华工正源光子技术有限公司（通信、芯片）

深圳市英威腾电气股份有限公司（电力设备）

江苏牧羊集团有限公司（机械装备）

另作为项目核心成员参与了武汉、西安、合肥、东莞、中山等多个咨询项目

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