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凝聚核心研发人才,打造卓越产品创新团队——研发人员任职资格与配套激励

【课程编号】:MKT003643

【课程名称】:

凝聚核心研发人才,打造卓越产品创新团队——研发人员任职资格与配套激励

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:研发管理培训

【时间安排】:2010年12月17日 到 2010年12月17日1800元/人

【授课城市】:深圳

【课程说明】:如有需求,我们可以提供凝聚核心研发人才,打造卓越产品创新团队——研发人员任职资格与配套激励相关内训

【课程关键字】:深圳研发人才培训,深圳创新团队培训,深圳研发人员任职资格培训,深圳研发人员激励培训

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课程背景:

残酷竞争下,企业核心研发人才流失严重,单靠薪酬激励已经孤掌难鸣;

系统架构师、技术专家、产品经理等高端人才短缺问题长期无法得到解决;

职业发展没有与激励措施有效对接,研发人员的职业发展“规划”变成了“鬼话”;

研发业绩短期内难以衡量,输出成果不易量化,致使研发人员的能力水平难分高下。

课程收益:

正确理解研发人员职业发展的迫切诉求;

理解研发人才成长的规律和特点,掌握研发人员职业发展路径/阶梯设计的关键要点;

基于先进管理理论和优秀企业管理实践,掌握研发人员能力评价的最佳方法;

借鉴优秀企业经验,掌握核心研发人员加速培养的方法;

将研发人员的职业发展规划与薪酬激励有效对接。

培训对象:

总裁、主管研发的副总裁/总监/高级项目经理、人力资源总监/经理,他们通常担负着识别、获取、培养和激励人才,提高组织效率的责任,本课程将为他们提供从先进理念到具体工具/方法的指导和帮助。

课程大纲:

一、研发人员职业发展规划存在的问题与解决之道

“官帽”下的研发人员职称——少了一个技术专家,多了一个蹩脚的管理者

素质模型——功能被放大的员工能力管理

职业发展规划、员工能力管理的价值体现

二、研发人员任职资格体系设计

职业发展通道设计——明确前进的方向和里程碑

  • 组织与人共同成长
  • 人才成长的自然规律——I型人才、T型人才、π型人才
  • 案例:优秀企业构建激励研发人员成长的“五级双通道”

研发人员职业发展通道设计

  • 研发通道模型图设计——我们究竟需要I型人才还是T型人才?
  • 研发通道职业发展的里程碑设计——提炼关键能力特征
  • 案例:研发通道、产品经理通道关键能力特征讨论

任职资格等级标准设计——建立能力评价的标尺

  • 为什么“基于工作过程的行为标准”才是最有效的评价标准?
  • 任职资格等级标准的结构及设计要点
  • 量化的神话与误区——为什么任职资格等级标准不能绝对量化?

研发人员任职资格等级标准设计

  • 研发人员素质要项设计——什么样的人可能成为优秀的研发人员?
  • 研发人员工作技能标准设计——如何将研发人员的能力转化为业绩成果?
  • 案例讨论:研发通道、产品经理通道工作技能标准

任职资格认证评价管理体系设计——确定你的能力位置和下一步发展方向

  • 三种能力评价模式及应用场合:360评估、专家组认证答辩、情景模拟
  • 任职资格评价的周期
  • 研发人员资格等级认证中的常见问题及解决方案

三、研发人员任职资格的两大支撑体系

请“赐”我能力——研发人员的培养

  • 研发人员的培养管理体系
  • 研发人员的培养措施
  • 研发人员的培训课程体系设计
  • 研发人员的梯队建设

能者多劳“多得”——研发人员的配套激励

  • 基于职位的薪酬体系无法解决的问题
  • 宽幅薪酬体系(职位价值+能力,即职能薪酬)薪酬体系设计
  • 能力薪酬体系设计
范老师

人力资源管理专家,5年华为工作经历,历任战略产品部经理、总监等职,参与华为工作分析、任职资格体系设计,以及华为核心业务流程IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)的设计与优化。《任职资格与员工能力管理》第一 作者。专注于组织变革与人力资源管理咨询与培训服务。

曾主持50多家企业任职资格体系及其应用体系设计,包括TCL集团、玉柴机器、中国电信、中国银联、长安铃木、东软飞利浦、云天化等,并为中国电信、中国移动、上汽集团、宇通集团、长安铃木、中集集团、TCL、创维集团、东软集团、中国银联、顺丰速运集团等数百家企业提供任职资格、员工能力发展与员工职业生涯规划培训。

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