项目总的运营管理——打造经营型项目总

项目总的运营管理——打造经营型项目总

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课程介绍：

房地产行业从黄金时代进入白银时代，市场变化、政策调控越来越频繁，这门生意好像越来越难做了，很多现象好像也越来越看不懂了。其实伴随时代变化的是房地产行业经营逻辑的变化，唯有能够与行业的经营逻辑相匹配，才有可能在行业中发展得更好。运营管理伴随着时代变化从“计划管理”发展到了“大运营”，其重要性也伴随着新的能力要求而提升，标杆企业陆续都开始打造自身的运营管理能力，向运营管理要经营效益，在此背景下，本课程主要讲解如何适应时代变化实现运营管理的升级，通过体系搭建让运营管理发挥经营推动作用。

项目总如何摆脱专业出身的局限，从工程型项目总提升至经营型项目总？从运营管理角度提升经营认知，以经营为导向，从专业现象到经营本质，实现对全过程开发管理负责，对项目的利润、现金流、资源、速度及质量等承担责任；在关注指标方面，利润率、回款率、现金流回正等，财务指标占比提升至更高比例。

课程目标：

1.如何摆脱项目总专业出身带来的局限性？

实现从专业到经营的提升，以结果为导向，实现经营对专业的指导。

2.项目总从工程型提升为经营型，以往管理计划节点的计划管理如何升级

从计划管理提升至运营管理--从时间维度管控到财务维度管控

3.项目总在项目运营管理中是否有体系可支撑？

运营管理体系模型--评估体系、控制体系、规划体系

4.项目总对项目的全过程开发，从经营维度该管什么？从何处入手来管？

如何开展运营--全周期、全专业维度实施运营管理的关键触点

5.运营管理的事项纷繁复杂，项目总面对这么纷繁复杂的信息，如何高效管理，如何管控财务指标？

运营管理的指标化--运营管理指标体系，实现驾驶舱式的可视化管理

课程对象：

1、公司管理层（中高层）、公司项目总、城市总、储备人才

2、运营管理部门负责人及运营人员全体

课程大纲：

第一章、认知行业发展本质：房地产行业趋势对运营的影响--为项目总建立经营思维

1.房地产生意模式的变迁

2.房地产红利的变化

3.行业趋势表明运营管理越来越重要

第二章、运营管理的重新定义：规模与利润的平衡--为项目总提供专业与经营脱节的解决方向

1.运营管理发展历程

2.运营管理的存在意义--案例讨论及分享

3.运营管理是什么

4.运营管理的角色定位--案例类比说明

5.运营管理的专业能力如何体现--对比说明

案例：说明运营管理对于项目经营结果的影响，体现运营管理的价值

第三章、项目总如何从经营维度管理开发全过程

1.运营管理的广度--房地产开发业务链中各阶段的关键触点

1）房地产开发业务管理的关键触点：

项目论证阶段--项目拓展：战略规划支撑

项目策划阶段--定位策划：运营定位

设计管理阶段--设计管理：产品决策（启动版开发纲要）

工程管理阶段--报建管理：方案版开发纲要

采购管理：合作资源评估与计划匹配

成本管理：目标成本及动态监控

工程管理：供应节奏（以销定产）

销售管理阶段--销售管理：销售目标制定与分解

产品交付阶段--客户服务：满意度及缺陷反馈

2）房地产开发职能管理的关键触点 ：

财务管理--利润目标制定及分解、现金流管控

人力资源--管理效能

注：此部分将通过小组讨论或演绎的方式进行讲解

第四章、项目总如何从工程型提升为经营型

1.运营管理的深度--从计划管理上升为运营管理

1)管目标层面

提升1：计划来源：经营目标--考核从事项转向经营结果

提升2：目标的经营导向性

案例--如何设置项目目标：从项目的经营价值出发

提升3：目标的动态跟进，应对式地计划调整

案例--多维度分析，动态调整，确保目标达成

2)控进度层面

计划管理的框架及管理过程

计划编制“七宗罪”及编制原则--案例实操、工具介绍

演练：简易计划编制

提升4：当前行业都推崇高周转下，如何提升计划执行效率？

提升5：应对不同经营价值的项目有不同的开发节奏选择

提升6：节点的运营含义、关键路径、开发地铁图--工具介绍

提升7：计划管理核心、弹性设置--应用说明

案例--如何设置开发节奏：经营--销售--开发

3)防风险层面

提升8：放眼项目全周期整体开发策略--案例说明

2.运营管理体系建立，以经营为导向，实现业务与经营相匹配

运营体系搭建：评估--控制--规划--评估

1）运营管理体系分类及标杆企业的管控体系分享

2）营管理体系框架--以运营角色定位和运营指标体系为出发点搭建

3）运营体系--评估：管目标

如何合理评估项目目标的设定：案例说明

从定量和定性的角度分析项目：案例说明

4）运营体系--控制：资源管控（计划管理的进一步延伸）

土地资源--指标及案例分析

在途资源--指标及案例分析

可售资源--指标及案例分析

已售未结资源--指标及案例分析

工具介绍--六季度资源表

5）运营体系--规划：利润管控（全专业、全周期）

利润管控：设置收益决策触发点--案例说明

认识利润--利润管控指标（引入时间、机会成本、投资等维度理解利润）--结合案例说明

工具介绍--运营表

6）运营体系--评估：高效运营评估（指标化管控：将运营管理从繁杂无章的事务管理转向指标管理，有助于判断公司运营短板，提前布局防范风险）

针对不同运营定位的项目设置评估指标（过程评估）--案例说明

第五章、运营管理的机制建立：辅助项目总管理落地--运用工具和会议评估

1.计划管理的机制：

计划制定机制--考核版与卓越版

计划执行机制--预警与督办

计划调整机制--主动调整与被动调整

2.运营管理的机制：

会议评估机制设置--规范拿地后的运营动作落地

许老师

曾任万科集团本部运营高管

现任某100亿房地产集团运营负责人

统计学硕士

深圳著名房地产职业经理人

于2008年加入万科，从事运营管理10余年，风险管理3年，负责公司经营战略、计划分解、统筹会议、风险防控等工作，专长于计划管理、流程管理、会议管理和风险管理工作，特别在全生命周期运营管理和全专业运营管理方面有深入研究。

许老师4年万科本部及城市公司运营管理经验，经历公司从单项目向多项目运营的转型期，公司规模从初创成立到50亿级规模，运营项目品类丰富，即包括传统房地产开发全品类（首置首改、再改、高端等），也包括旅游度假、综合体等新品类项目。

现任某100亿房地产集团运营负责人，从另一个层面开展运营管理，任职运营负责人兼职内部讲师，在万科的运营管理体系基础上，发展出适用于现有公司的运营管理体系，以“全专业、全周期”为特点，以资源管控、利润管控为重心，以战略实现为导向，通过绩效和激励辅助管理意图实现。

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