全面对标华为：以客户为中心、以奋斗者为本的战略管理、业务流程（营销与产品）与人才激励机制

全面对标华为：以客户为中心、以奋斗者为本的战略管理、业务流程（营销与产品）与人才激励机制

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课程背景

我们究竟应该向华为学什么？

不应该是去崇拜那耀眼的成绩，因为那是战略聚焦、厚积薄发的结果；

不应该是看每一个流程上的细节内容，因为那只是以客户为中心的一个碎片；

不应该是羡慕其员工高额的回报，其背后是以奋斗者为本的机制在淘汰惰怠者…

华为在没有任何其他资源的支持下

>从2万元创办到世界五百强第83位

>从“无研发无产品”到不断飞出“黑天鹅”的2012实验室

>终端消费者业务短短五年，销售额过2000亿，成为世界第三

华为的成功已经是世界商业管理史上的一个奇迹，也被哈佛纳入案例研究，让世界优秀企业学习

任正非先生2015年1月22日达沃斯论坛，接受BBC主播采访的时候，关于学习华为，给了正面的回答：“第一点，华为没有秘密。

第二点，任何人都可以学，任何人都可以很容易学到手。华为没有什么背景，也没有什么依靠，也没有什么资源，唯有努力工作，才有可能获得机会。”

那么，作为一个正在成长的组织，我们究竟向华为学习什么？经过大量成功案例分析，我们发现华为向IBM、向西方优秀企业学习的管理变革，我们就应该向华为所学的管理变革！归纳为以下四点：

1.“围绕主航道，坚持长期艰苦奋斗”的聚焦战略规划与战略执行体系变革；

2.“以客户为中心”的业务管理体系建设与基于业务流程的组织变革；

3.“聚焦商业成功”的干部队伍建设机制变革；

4.“以奋斗者为本”的战略性绩效管理体系与激励机制变革。

变革之心®本质就是学习华为走向世界级企业的管理机制。乔诺商学院结合深度对标华为八年学习经验，邀请来自华为平均15年以上的高管团队，为中国主流企业提供系统而正统的学习内容，采用最佳阵容，总结背后的精髓，旨在成就下一个行业华为。

安防行业的海康威视、大华技术；

汽车行业的上汽、长安、吉利；

风力行业的金风科技；

农牧行业的双胞胎、温氏、海大、九鼎；

光学科技领域的舜宇集团；

家电行业的美的集团、方太集团；

地产行业的万科集团、碧桂园；

装饰行业的金螳螂；

变压器行业的特变电工；

在成为全球行业领导者的路上，他们都从“这里”（对标华为）开始！

企业之间的竞争，说到底是管理竞争。

华为和所有世界五百强一样，经历了从小到大，从弱到强的过程，华为通过向IBM、向爱立信、向思科、向三星等企业学习，逐步构建了其可以不断拷贝到各个产业的管理体系。

2012年开始，华为将运营商业务的管理体系平台化，进入企业网、进入终端，进入光伏逆变器等各个领域，以摧枯拉朽之势赢得市场竞争，2017年进入世界五百强排名第83位，任总将华为的成功总结为是 “以客户为中心、以奋斗者为本”的管理体系的成功。

课程收益

掌握华为“力出一孔”的战略管理（SP&BP）的核心理念和核心方法；

掌握华为“一线呼唤炮火”的流程、组织与权责体系；

掌握华为“客户需求导向”的产品管理全流程、组织与权责体系；

掌握华为“超强执行力”的战略绩效解码方法论；

掌握华为“以奋斗者为本”的绩效评价体系；

掌握华为“利出一孔、导向冲锋”的激励机制创新。

课程对象

董事长／总裁+“战略、营销、研发、财经、人力资源”核心管理团队

课程安排

模块一：以客户为中心、以目标为导向的战略洞察、战略规划和战略解码

09：00-17：30

主讲嘉宾：汪 瀛 前华为欧洲商业咨询部副总监、战略与Marketing规划部无线市场总监

学习收益：

1、了解战略与运营管理在华为高速发展过程起到哪些关键的作用，如何在高速发展的行业中抓住战略机会点，哪些因素是成功的关键因素。

2、华为公司的战略管理方法和框架，并了解制定的中长期战略规划和年度业务规划的背景、原因和意义。

3、了解华为如何逐步构建以客户为中心、以目标为导向的战略与运营管理体系。

4、了解结合国内企业内化和实操后的中长期战略规划和年度业务规划的战略管理方法论和流程；

5、了解如何帮助中国企业将艺术的战略思考和战略洞察转变为可落地实施的战略规划（目标、策略和行动计划）。

6、了解如何结合实际辅导的案例，将客户的主业务流上的最佳实践固化成流程，并持续复制业务成功，7、将流程、IT和管控体系有机结合，构建成以主业务流为核心的运营管理体系。

课程大纲：

第一部分：华为过去29年的跨越式发展与战略管理体系变革

1.华为公司跨越式发展

2.引入战略规划和需求管理

3.华为公司战略规划案例分享

2008年欧洲区战略规划与实现路径

2012年终端3-5年发展战略规划与实现路径

第二部分、战略管理体系构建

1.战略部门定位：公司战略部门要成为公司的知识领导者和变革牵动者

2.年度业务计划（CBP）状况

3.中长期发展战略和业务规划的框架

4.战略规划日程表（SP部分）

5.战略规划日程表（BP部分）

6.公司中长期发展计划（CSP）总体结构

第三部分、战略洞察——发展战略机会点

1.五看帮助发现战略机会点

2.客户所在的价值链

3.战略思考和战略洞察

第四部分、战略制定——定控制点、定目标、定策略

1.战略规划核心理念与战略管理方法论介绍

2.战略管理的四大步骤（包含部分运营管理流程）

3.战略管理流程架构

4.业务设计

5.战略控制点

6.战略管理的关键活动

第五部分、战略解码——业务战略执行六步法

1.明确战略及战略描述

2.导出关键战略举措

3.导出战略衡量指标

4.年度业务关键措施&目标导出

5. 年度业务关键措施&目标分解

6. 年度重点工作导出

第六部分、战略落地——高效抓住战略机会点

1.如何抓住战略机会点：战略管理

2.战略机会点案例分享

3.战略落地思路：通过战略管理推动战略高效且有效地落地

4.共识：力出一孔是战略高效且有效落地的核心

5.管理体系：科学的战略管理是战略高效且有效落地的保障

6.组织：组织能力时战略高效且有效落地的基础

模块二：一线呼唤炮火的营销全流程与组织运作机制

9:00-12：00

主讲嘉宾：范厚华 前华为公司海外市场副总裁、财经变革副总裁

学习收益：

1、掌握“以客户为中心”的核心内涵和对应的管理体系；

2、掌握对准客户需求的流程型组织的业务流程体系；

3、掌握从线索到回款的铁三角运作机制；

课程大纲：

第一部分：华为“以客户为中心”的管理本质

1、华为全球化进程与以客户为中心

2、华为的竞争格局与经营成果

3、客户需求的本质

4、客户需求的升级转化层次与闭环管理

5、以客户为中心的经营案例及华为对“以客户为中心”的理解

第二部分、如何构建以客户为中心的管理体系

1、构建信仰体系：愿景、使命、价值观；

2、以客户为中心的战略洞察、解码与执行体系；

3、以客户为中心的组织设计；

4、领导力建设：制定干部能力标准，建设学习型组织；

5、构建“感动客户”的组织文化；

6、通过变革适应客户需求：IPD、ISC、质量管理、财务管理、人力资源管理、领导力开发、IFS、CRM、全球大客户管理、联合创新管理、贴近客户的组织、面向解决方案的组织、LTC端到端流程等变革。

7、信息化平台建设。

第三部分：一线呼唤炮火的流程与组织变革

1、客户需求变化与一线作战方式的演进；

2、构建班长的战争与铁三角组织作战体系；

3、从线索到回款（LTC）的主业务流程管理；

4、铁三角组织职责与权利结构；

5、铁三角组织能力建设。

模块三：客户需求导向的产品管理全流程与组织运作机制

13：30-17：30

主讲嘉宾：李 捷 前华为某产品线总裁、PDT经理、研发部长、产品领域总经理

学习收益：

1、掌握产品经理的关键选拔条件与考核指标；

2、围绕产品成功，对产品规划、产品实现、产品上市到产品生命周期全流程进行管理

课程大纲：

一、华为优秀的产品线总裁培养之路

1、以选拔替代培养

2、从战略到全生命周期端到端实践经验

3、产品线总裁的关键指标

二、基于公司战略的产品规划

1、产品线、产品族、产品包、市场、细分市场

2、产品战略与需求管理

3、产品战略之业务设计

4、价值客户战略

5、客户和市场战略

6、预研和技术战略

7、质量策略

三、从客户需求到产品实现

1、需求管理的作用

2、需求收集的重要工具： $APPEALS

3、需求分析方法

4、需求管理流程

5、技术体系业务框架

6、产品的业务分层

7、业务/技术架构与组织、流程的对应关系

四、产品成功上市与全生命周期管理

1、理解市场

2、管理业务盈利计划

3、产品上市

4、生命周期管理是对产品上市到产品退市的全部生命历程的管理

5、生命周期管理的目的、内容以及生命周期管理团队

6、生命周期终止管理

模块四：“以奋斗者为本”的战略性绩效管理与激励机制

9：00-17：30

主讲嘉宾：胡赛雄 前华为公司干部部部长、集团人力资源高管

学习收益：

1、掌握“责任结果导向”的战略性绩效管理体系（价值创造）；

2、掌握华为价值评价的核心方法；

3、掌握价值分配的原则和导向冲锋的分配方法。

课程大纲：

一、绩效是经营的结果

1、企业文化对绩效的影响

2、商业模式对绩效的影响

3、战略对绩效的影响

4、绩效是经营的结果

二、绩效目标解码：全力创造价值

1、起点——客户价值 & 经营要素

2、价值创造的关键活动

3、绩效目标解码过程

4、目标管理和绩效管理

5、组织绩效和个人绩效

6、组织KPI和个人KPI必须责任结果导向

7、绩效目标设定原则

三、评价绩效贡献：正确评价价值

1、组织绩效考核要点

2、组织绩效考核方法

3、个人绩效考核要点

4、个人绩效考核方法

四、绩效管理支撑：管理价值及分配

1、绩效管理的导向

2、绩效管理全景图

3、组织绩效和个人绩效管理

4、组织绩效管理程序

5、个人绩效管理程序

6、价值分配：利益共同体

7、价值分配：激活各种价值创造的要素

8、价值分配：合理的薪酬结构

五、华为利出一孔、导向冲锋的激励机制

1、客户利益所在是企业根本利益之所在

2、价值链上的利益共同体是华为成功的动力源泉

3、激活各种价值创造的要素

4、虚拟受限股：利益共同体机制的尝试

5、虚拟受限股：四个发展阶段

汪老师

汪 瀛 前华为欧洲商业咨询部副总监、战略与Marketing规划部无线市场总监

14年通讯和半导体领域工作经验，其中，11年华为工作经历，历任华为欧洲商业咨询部副总监，战略与Marketing规划部无线市场总监，Intel的大客户部经理等职务。2年管理咨询公司资深专家。

服务客户：

海康威视、浪潮信息、迈瑞医疗、金风科技、顺络电子、上汽变速器等。

范厚华 前华为公司海外市场副总裁、财经变革副总裁

1996年加入华为公司，华为任职17年，曾任华为海外片区副总裁、区域总裁、IFS变革副总裁/OTC变革总监，经历了华为从26亿到2880亿的全过程。并亲自带领团队征战海外，将市场份额从零带领突破20亿美元，其海外取得的成绩深受华为认可，也是华为高管团队十分尊敬的市场高管之一。后创立骆驼计划公益平台、并担任南开大学MBA中心课程教授。

服务客户：

新华都、亨通集团、金螳螂集团、老村长酒业、洽洽食品、吉利汽车、美的集团等中国主流企业，多次被企业家赞为最值得听的一堂课。

李 捷 前华为某产品线总裁、PDT经理、研发部长、产品领域总经理

1998年加入华为公司，从基础研发人员开始，逐步将某产品线从0开始运作到2012年成为15亿美金的高利润产品线，2015年离开华为，历任华为PDT经理、研发部长、产品领域总经理等关键岗位，对IPD有深刻的理解。

胡赛雄 前华为公司干部部部长、集团人力资源高管

1998年加入华为，17年华为公司工作经验，先后负责集团核心干部管理、培养与发展、文化体系建设和企业大学管理工作，并担任集团人力资源核心高管。作为华为人力资源高管，全程参与了华为以奋斗者为本的人力资源体系构建，为华为的企业文化、绩效管理、干部体系的建设创造了建设性的成果。

服务客户：

双胞胎集团、清华泰豪、扬子江药业、先声药业、上汽集团、吉利汽车、宇通客车、金螳螂集团、力源集团、大华技术、九鼎集团、华勤通讯、厦门中骏等主流企业。

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