赋能未来：核心人才的全生命周期管理

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课程对象

企业高管、人力资源总监/经理、人才发展经理、组织发展经理、关键业务部门负责人

课程背景

企业最终的竞争必将是人才的竞争，而人才竞争的关键其实是核心人才能力的有效发挥，在这个过程中，如何对核心人才进行识别、盘点，如何对核心人才进行发展与培养，如何做好核心人才的激励与保留，如何对核心人才的全生命周期进行有效管理，这些问题的有效解决在《赋能未来：核心人才全生命周期管理》的培训中都将得到精彩呈现。

课程目标

完成本课程后，学员将能够：

1、阐明核心人才管理的战略意义与核心理念。

2、应用科学的标准和工具，精准识别与甄选核心人才。

3、设计并实施针对核心人才的个性化发展与培养策略。

4、制定有效激励与保留核心人才的多元方案。

5、规划核心人才的继任计划，构建人才梯队。

6、起草适用于自身企业的核心人才管理行动方案。

课程授课形式

1、交互教学：讲师讲授、案例分享、多媒体相结合加之张老师生动幽默演绎课堂氛围好

2、互动演练：现场练习、小组讨论、角色扮演，加上课后作业和531落地效果好

3、行动学习：翻转课堂、群策群力、世界咖啡…沉浸其中相互激发成就，体验评价好

课程效果落地方法

（一）一课四训教学理念

1、预训：需求问卷、预先建群、案例收集、问题访谈

2、正训：精力集中、案例演示、现场互动、全情投入

3、自训：社群学习、微课补充、作业群览、期限改变

4、复训：定期复训、复盘总结、持续跟踪、不断提升

（二）531落地实施计划

1、学员课后写出至少5个（多者不限）课程中的收获点

2、列出3个指导实际工作的学以致用的行动项

3、聚焦1个立刻去做行动，包含详尽具体的行动步骤

4、以“PDCA”来督促培训成果的落地实施，做到有计划、有实施、有查核、有总结

5、以1个月为期限（时间可根据情况调整）促使学员改变，督导者最终给出评估意见

课程大纲

第一章 定锚——核心人才管理的战略价值与顶层设计

破冰与导入

思考： 为什么“21世纪最贵的是人才”，而“核心人才”是贵中之贵？

案例： 某企业因关键技术人员流失导致项目瘫痪的教训。

一、战略视角下的核心人才管理

1、什么是核心人才？——定义、范围与分类（核心高管、关键技术专家、高潜力人才等）。

2、核心人才管理与传统人力资源管理的区别：从“标准化”到“个性化”。

3、核心人才管理的战略价值：驱动业务增长、保障战略落地、构筑竞争壁垒。

4、核心模型： 核心人才全生命周期管理模型（Identify识别 - Develop发展 - Engage激励 - Retain保留 - Succession继任）。

二、构建核心人才管理的组织保障

1、谁的责任？——高管、HR、业务经理的三角色分工与协同。

2、如何启动？——建立核心人才管理的组织、流程与制度（如人才盘点委员会）。

第二章 识珠——核心人才的精准识别与盘点

一、定义人才标准——绘制“人才画像”

1、基于企业战略的核心素质模型（Competency Model）。

2、绩效与潜力双维度矩阵：“九宫格”人才盘点工具的核心逻辑。

实战演练： 为某一关键岗位（如“产品总监”）绘制人才画像。

二、实施人才盘点（Talent Review）

1、人才盘点的流程：会前准备、会议召开、会后跟进。

2、评估工具的选择与应用：

潜力评估： 学习敏锐度、领导力潜质等。

能力评估： 360度评估、行为事件访谈（BEI）、评价中心。

3、输出成果：核心人才名单、人才地图（Talent Mapping）、差距分析。

4、情景模拟： 一场激烈的人才校准会（Calibration Meeting）。

第三章 锻造——核心人才的培育与发展

一、个性化发展策略

1、发展计划（IDP） 的制定：针对优势与短板的差异化培养。

2、70-20-10发展法则在核心人才中的应用：

70% 在岗发展： 关键项目、岗位轮换、授权挑战性任务、内部兼职。

20% 人际学习： 导师制（Mentoring）、教练技术（Coaching）、内部社群。

10% 正式培训： 高管培训、名校课程、专业认证。

工具演练： 为模拟的核心人才制定一份IDP。

二、高潜力人才（HiPo）的加速培养

1、高潜力人才的独特特征。

2、设计“飞跃计划”（Acceleration Pool）：选拔、混合式学习、行动学习、高管面对面。

案例分享： 华为/腾讯的“高潜人才加速培养项目”解析。

第四章 凝心——核心人才的激励与保留

一、多元激励体系

1、全面薪酬策略：不仅是钱（薪资、奖金、长期激励-股权/期权），还有“诗和远方”。

2、非物质激励：

事业激励： 清晰的职业发展通道、晋升机会。

情感激励： 认可与荣誉、高管关注、企业文化。

工作激励： 工作自主权、创新氛围、资源支持。

小组讨论： 如何激励一位对金钱不敏感的核心技术专家？

二、保留与风险防控

1、核心人才流失的预警信号与原因分析。

2、“保留面试”（Stay Interview）的技巧：变被动为主动。

3、建立人才流失的应急预案。

最佳实践： 谷歌是如何用数据预测并防止员工离职的。

第五章 传承——继任计划与梯队建设

一、构建人才梯队

1、继任计划（Succession Planning）的价值：确保关键岗位的无缝交接。

2、继任计划的类型：岗位继任、人才梯队。

3、实施继任计划的步骤：确定关键岗位、评估继任者、弥合发展差距。

工具模板： 《关键岗位继任计划表》。

备注：此方案为初步方案。张冲老师会在培训前，与机构或企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化定制方案。

张老师

张冲老师——人力资源与管理实战专家

锴洋企业管理咨询总经理

曾任：瀚明春国际贸易总经理

曾任：远洋集团（TOP15）东北区人力资源总监

曾任：乾豪集团（发展速度TOP1）培训经理

曾任：大连翻译学院教学主任兼党委秘书

前程无忧系统内全国战略合作讲师（大连唯一老师）

东北财经大学EDP中心战略合作讲师（合作10年，税务金融口返聘率最高的老师之一）

辽宁大学培训学院战略合作讲师（合作5年，税务金融口返聘率最高老师之一）

国家税务总局税务干部学院（大连）特聘讲师

中国大连高级经理人学院特聘讲师

北京大学创业训练营特聘讲师

大连理工大学培训学院特聘讲师

东北大学培训学院特聘讲师

东软培训学院特聘讲师

大连市创新创业辅导教师

211院校管理学硕士

【个人简介】

张冲老师拥有20年人力资源管理与培训实战经验（其中5年为招聘培训经理，5年人力总监，10年商业讲师与咨询经验），专注于人力资源与管理效能提升研究，通过咨询、培训、辅导等方式帮助企业提升人力资源水平和管理效能，累计授课场次1000+，培训人次100000+，好评率95%以上。

【实战经验】

1、船长训练营（中高层领导力发展）项目策划、组织与实施能力——2012年在远洋工作期间，策划、组织与实施船长训练营项目，项目交付满意度度98%以上，成为集团内部品牌领导力项目，项目产出：工作手册及操作指引30份，个人行动计划120份，个人学习心得体会120份，培训评估报告3份。

2、内训师培养体系搭建——2011年在远洋工作期间，主导内训师培养项目，孵化内训师216名，成立师资评审委员会并担任核心成员，获得“优秀学习型组织创建者”和“集团金牌培训师”等奖项，为集团整体的学习体系搭建奠定了坚实的基础。

3、异地项目团队组建——2010年远洋工作期间，亲自组建了远洋青岛公司团队，远洋长春公司团队，其中长春公司团队组建完成时间为15天，创造了集团内组建异地城市团队最短的奇迹，至今没人超越。

【培训经验】

1、职场经历期间

在翻译学院工作期间，作为教学主任，主讲《演讲与口才》，同时带领30名教师一起打磨课程，提升授课能力水平。

在远洋工作期间，作为集团金牌培训师，担任领导力发展项目中的《绩效与激励》、《管理与沟通》、《跨部门协作》三个课程的主讲老师，轮训学员5000+，好评率98%以上。

在远洋工作期间，作为集团金牌培训师，担任《非人力资源经理人力资源管理》、《核心人才管理》、《企业文化建设》等课程主讲老师，好评率98%以上。

2、商业讲师期间

为各个行业的头部及领军企业讲授管理效能提升方面的课程，具体企业详见下面的服务客户明细，主讲内容包括：《中层管理者五项修炼》、《基层管理者三大支柱》、《九型人格》、《非人力资源经理的人力资源管理》、《内训师培训》等，课程好评率95%以上，但凡合作一次就会有第二次，返聘率80%以上。

【愿景使命】

教育最大的价值是激发改变，希望未来十年，通过咨询、培训、辅导等方式帮助企业提升人力资源管理水平的同时，更好地赋能职业经理人，帮助大家找到职业幸福，实现个体的开悟之旅！

【授课风格】

“因为用心，所以特别”，在行业和老师都日益内卷的时代，面对同质化的竞争，如何在这个过程中凸显自己的差异化，赢得市场和客户的信赖？张老师认为：讲课能力仅仅是一方面，还要拼服务，更要拼用心，所以张老师会把每次课程都当作一个完整的项目来通盘考虑，以咨询的方式向前推进。在项目前期要了解项目整体的背景、预期目标、项目整体的节奏及课程内容安排，同时会通过（实地考察调研、问卷、电话等方式）进行客户研究（包括战略、业务模式、组织结构、核心价值观、人员现状、本次课程要解决的痛点需求等）；在课程交付过程中会随时关注现场组织者、学员及相关领导的建议和反馈，及时调整内容及授课策略；在课程结束后会提供相应的内容及工具模板，根据客户的实际需要进行有效的跟进，最大限度地帮助客户提升学习的转化率。

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