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敏捷供应链与物流管理

【课程编号】:MKT000052

【课程名称】:

敏捷供应链与物流管理

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:物流管理培训

【时间安排】:2017年03月06日 到 2017年03月08日5800元/人

2012年07月12日 到 2012年07月14日5800元/人

2012年03月15日 到 2012年03月17日5800元/人

【授课城市】:上海

【课程说明】:如有需求,我们可以提供敏捷供应链与物流管理相关内训

【其它城市安排】:苏州 北京 天津

【课程关键字】:上海供应链管理培训,上海物流管理培训

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课程目标:

通过3天的学习,使学员能够:

了解什么是真正的供应链管理

什么是真正的JIT

一般及强势供应商的管理方法及管理体系

全链条成本的控制

计划、尤其是紧急订单的应对

采购成本分析的方法及工具

库存控制的12法及管理要素

国际物流及国内物流的实操体系展示及运营理念

管理的KPI制定及方法

什么是真正的质量管理,如何做到防患于未然

如何使用信息系统使我们的收益为最大

培训对象:

总经理、运作经理、供应链管理总监、供应链经理、物流经理、生产总监、物料主管、采购主管、采购总监、运输主管、库存控制经理、仓库经理、计划经理、物料管理相关人员。

课程大纲:

第一部分:敏捷供应链与企业运营的核心

目的:

1 介绍课程梗概、梳理课程逻辑体系、及重点方向

2 了解供应链的要素

主题:物流与供应链管理的在企业的运营核心表现

1 供应链的链条很长,供应链管理的核心是保证供应,继而是降低成本

Ø 从采购、物料计划、库存、仓库等到运输,甚至是客户投诉

2 供应链管理下的各部门的表现,我们应该防范很注意什么----关键注意细节

3 供应链管理技术,快速反应与有效客户反映(QR+ECR),怎么让我们的团队“快速反应”,并且我们的反应是有效的

第二部分:采购体系的核心-成本降低与供应商管理

目的:

1 采购成本的居高不下的原因

2 成本分析方法及工具

3 供应商管理的核心-供应商开发、供应商类别管理及全面评估

主题:采购成本控制与供应商全面管理

1 采购应做到”采”和”购”分开,屏蔽垃圾信息及垃圾供应商

2 报价,应该从供应商的报价单开始

3 给出成本清单,否则没有订单----价格分析的核心是什么,成本价值的组成

Ø 材料、人工、加工制造

Ø 研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊

Ø 物流费

Ø 税金、利润

4 开发供应商,是屏蔽一切垃圾信息的源头,如何切入,应当反思什么

5 供应商的分类管理,如何定位,方法是SWOT,不同的供应商应该有不同的管理办法,尤其是对于强势的供应商----强势供应商的管理体系及体系的建立

Ø 强势供应商管理研讨(共7个类别)

* 指定供应商(包括技术或使用部门指定、客户指定、公司指定、政府指定等)

* 有资质的供应商,因为有资质就很拽,怎么对付(拥有专利)

* 尾单,已经停产了、多品种、小批量,连MOQ都满足不了、冷门、冷僻的生冷物料

* 垄断、唯一的供应源头,更可怕,比甲方还牛

* 国际采购的长周期物料

* 拒绝使用甲方采购合同,甲方使用乙方的销售合同

6 数据的沉淀及工具的应用

Ø 交期的K线图、----质量的柱状图、----供应商帐期的饼状图

7 我们的档案在哪里,如何对供应商进行全方位的管理、打分和评估

* 第一档次:质量 权重比例20分

* 第二档次:总体情况 权重比例15分

生产制造 权重比例15分

技术研发 权重比例15分

物流交期 权重比例15分

* 第三档次:合作态度 权重比例10分

* 第四档次:采购 权重比例5分

生态 权重比例5分

8 我们如何看待SQE和IQC,他们的职能是什么,in house(驻厂)的本质在他们身上如何体现

9 如何改善交期,使之更加配合我们

第三部分:预测、插单与计划

目的:

1 掌握计划不准确的核心要因是什么,来源于哪里

2 计划的数据制定及计划的制定

3 如何避免紧急计划,如无法避免,那么我们如何用最小的成本完成订单

主题:计划与紧急计划

1 预测的认识,为什么预测总是不准确

2 预测≠计划,很多计划员(planner)基本上是把预测的数据拷贝过来做成计划,我们的计划怎么可能准确,预测需要过滤,如很过滤

Ø 销售预测的误差过大导致我们的采购成本上升

Ø 如何通过一定的技术手段使我们的预测数据能够稳定

* 对提供销售预测的数据进行考核,但由于销售部门的地位高高在上,我们怎么办

* 数据过滤(MTO 、MTS)

* 防火墙的建设(需求计划与供应计划的博弈)

* 滚动预测与紧急插单的应对措施,尽量减少采购成本的浪费 (整的做计划的方法)

3 预测、计划、生产、采购、库存、前置时间等等这么多因素怎么调配——关键在于数据输入

4 紧急插单的应付方案

5 滚动预测的核心是什么

第四部分:技术研发部门的在供应链里的应发挥的作用及功能

目的:

1 如何最大限度的防止技术指定供应商

2 如何协调技术在量产的时候不停的技术变更

3 技术如何帮助我们的供应链,使之更加的高效

主题:技术研发对供应链的贡献

技术研发部门对采购成本的威胁

1 技术部门指定供应商

Ø 信息不透明 (我们可以引用项目管理的手段PMP 甘特图的作用巨大)

Ø 希望能否改良我们的库存(dead stock)以节约采购成本

Ø 技术方案不成熟,改来改去

2 技术研发的数据应该如何帮助供应链,使供应链的管理更加扁平化

Ø 例会的帮助和会议纪要

Ø 如何缓冲技术研发部门在供应链里的强势地位

Ø 如何解决技术研发与采购部门、生产部门、销售部门、计划部门的矛盾

第五部分 万恶之根源----库存控制与仓库管理

1 库存形成的原因及解决之道

2 安全库存的设置,如何做到不多也不少

3 一旦形成呆货,我们如何提高其周转率

4 仓库管理的核心与盘点体系

主题:库存成本控制

1 如何设置安全库存,如何既能保证占用资金最少,又能保证生产和销售的需求,零库存可行吗

2 周转率,怎么样的配置才能提高周转率,如何使分子最大化

Ø 什么是库存字典,我们怎么利用库存字典才能把我们的库存降到最低,把信息系统的作用发挥到极致,怎么发挥

Ø 绝不能轻易的报废

3 CI、VMI 的真正核心,是什么怎么做到

4 牛鞭效应,放大的危险及危害,我们该怎么做,如何解决

5 仓库最大的问题就是信息贪污,怎么解决

6 什么是仓库的平面化管理,把信息全部共享

7 怎么做到先进先出(FIFO)

Ø 硬件应该具备什么,单单是空间不够吗

Ø 软件怎么办

8 我们的条形码到底应用的合理吗,我们应该转换为信息内部编码

Ø 物联网的应用对仓库的帮助

Ø 编码的法则是什么,对批次管理的帮助不仅仅是信息清晰,并且还有核算出我们产品的真实成本

第六部分: 运输与配送,什么是真正的“一脚踢”,如何做到风险转移与转嫁

1 学会如何跟这些不轨范的物流承运商打交道

2 如何降低成本并保证客户满意度

3 如何持续保证我们对客户的OTD

主题:如何突破运输困局

1 我们怎么去考核我们运输供应商,什么是真正的第三方物流,保证长途的运输成本和短途的配送质量

Ø 考核的14个指标详细解析

* 及时率

* 准确率

* 保险要求

2 物流成本管理的核心是什么

3 外包的具体应对,我们运输资料档案应该包含什么

4 国际物流我们应该注意什么

5 物流的执行力如何真正落实,小散乱的物流运输管理的核心在哪里,尤其是零担

马老师

“供应链与物流”金牌讲师,德国汉堡大学供应链管理、复旦大学博士、美国华盛顿大学访问学者,资深采购及物流领域专家。美国运输工程师协会会员、美国物流管理协会会员、美国工程采购协会会员、中欧商学院外聘教授。曾任HONEYWELL公司亚洲区“供应链”高级主管 ,三菱(日本本部)轻工采购经理(JAP) 著作:光盘《采购内幕》 --北京电视艺术中心出版社,书籍《避开采购黑洞》-中国社会科学出版社

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