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薪酬体系与薪酬管理技巧

【课程编号】:MKT002619

【课程名称】:

薪酬体系与薪酬管理技巧

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:薪酬管理培训

【时间安排】:2017年05月24日 到 2017年05月25日2680元/人

2016年10月27日 到 2016年10月28日2680元/人

2016年06月01日 到 2016年06月02日2680元/人

【授课城市】:苏州

【课程说明】:如有需求,我们可以提供薪酬体系与薪酬管理技巧相关内训

【课程关键字】:苏州薪酬体系培训,苏州薪酬管理培训

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课程介绍:

1、全面了解年度薪资、奖金体系设计的常用方法;

2、掌握3E薪资体系设计的思路与操作流程;

3、了解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评;

4、通过现场模拟,掌握3E薪资体系设计的技能;

5、系统掌握其他种类的薪资福利体系设计方法。

课程对象:

渴望规范人力资源管理的企业总经理、高层经理,人力资源总监(经理)、薪资福利经理/专员等

课程大纲:

第一部分 付薪哲学

  • 薪酬的本质是什么,如何看待它的激励性?
  • 什么是全面薪酬管理,如何有效、长期地激励员工?
  • 薪酬工资和福利的本质区别是什么,设计目的有什么不同?
  • 薪酬体系设计的最大着力点是什么,公平还是激励?
  • 如何科学发挥薪酬的激励作用?
  • 如何设计全年度薪资体系与政策?
  • 如何改革薪资结构以获得企业竞争优势?

第二部分 3E薪资设计理念

  • 三种公平性对企业薪酬的戏剧化影响
  • 什么是3E,3E薪酬体系设计的基本思路是什么?
  • 如何理解外部竞争性,常见的误解和错误有哪些?
  • 公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定?
  • 衡量内部均衡的公式是什么,它不平衡将导致什么问题?
  • 如何引导企业内的岗位测评?

第三部分 内部均衡性与岗位测评

  • 四种衡量岗位价值方法
  • 内部均衡的世界知名的公式是什么?
  • 选择岗位测评要素的三个原则是什么?
  • 测评前,选择关键岗位的三个原则是什么?
  • 点值法(point-factor)岗位测评要素举例
  • 提供常见的30个岗位测评要素
  • 岗位测评的六个步骤是什么?
  • 如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确?
  • 职位分级工作如何作,什么是职级图(Grading Matrix)?
  • 岗位测评及职级图设计演练
  • 职级图在招聘、晋升核定工资中的用途
  • 岗位测评的小组该如何构成,包括什么成员,常见错误?
  • 岗位测评注意事项和常见问题

第四部分 企业薪酬体系设计

a.工资级别设计

  • 一个企业搞多少级工资好,级别数量如何确定?
  • 两级工资的级差的计算公式是什么?
  • 根据个体均衡性,各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义
  • 两级工资之间的重叠度该如何设定,实际运用中的意义是什么?
  • 假的对岗付薪,实际是对资历付薪,该如何分辨和改正?
  • 职业生涯规划和薪酬幅度、调薪设计之间的配合关系
  • 如何用“爵位”来回报和激励员工,在薪酬中的体现和意义?

b.市场薪资调查

  • 如何做市场薪资调查,市场薪资调查的边界该怎么确定?
  • 影响和决定一个岗位市场薪资价格高低的四个因素
  • 如何阅读市场薪资调查报告,市场分位值是什么概念?
  • 如何把企业的薪资水平与市场曲线相比?
  • 领先、滞后政策分别是什么意思,在薪资设计中如何考虑使用领先、滞后政策
  • 如何理解和解决新老员工工资的矛盾冲突?
  • 如何定期根据市场水平更新薪资曲线?

c.薪酬体系设计

  • 薪酬体系的构成,固定收入、变动收入的设计方法与常见错误
  • 3E理念在薪资结构设计中的极强的指导和决策作用
  • 与“薪点制”、“3P理论”等薪酬设计思路相比较,“3E”理念显著的优势和共性
  • 薪酬体系常见错误——1、割裂的内部不平衡的薪酬体系与虚假的岗位工资体系
  • 薪酬体系常见错误——2、基本薪酬体系与岗位价值联系不大,工资体系更多与行政级别和资历挂钩。
  • 薪酬体系常见错误——3、岗位工资简单与岗位内部价值挂钩(所谓岗位系数),而忽视外部均衡。
  • 薪酬体系发展的六大趋势
  • 福利和股票期权
  • 销售人员固定、变动收入概谈

第五部分 薪资管理

a.定薪

  • 如何用所设计的薪资曲线结构为新来的人定薪?
  • 招聘时“薪资谈判”(侃价)的三招
  • 如何为薪水期望低于标准的应聘者定薪水?
  • 如何为调动的人员定薪?
  • 如何通过薪酬体系地设计来解决新老员工工资冲突?
  • 解决薪酬水平低于标准的人员(绿圈)的科学合理方法
  • 解决薪酬水平超标的人员(红圈)的十种方法

b.调薪

  • 如何改变自己在调薪管理中被迫使用“拖、硬、卡”的尴尬被动局面?
  • 薪资调整的种类(晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪)
  • 如果老板问:我们的实际薪资水平到哪儿了,你如何回答?如何利用CR来标识薪资水平?
  • 如何使用CR来进行年度调薪?
  • 给张三调薪,李四也要求调薪,怎么办?不同的人各调多少薪,如何量化
  • 年度调薪矩阵的设计
  • 如何从制度上避免部门经理为争取调薪而拼命给下属打高分,或对自己喜欢的下属打高分?
  • 如何理解和确定年度调薪的百分比?
  • 调薪会增加成本吗?如何正确说服总经理理解调薪对成本的影响,并且批准调薪计划?
  • 晋升的情况下如何调薪,降职呢?

C.薪酬的管理和沟通

  • 如何看待给予部门经理相应的合理的薪资管理权限?
  • 如何做好薪酬保密?
  • 如何加强在薪酬管理中的必要沟通,以及沟通的内容和技巧?
  • 如何用三种均衡性的原理去解释和沟通当下属薪酬高于上级,新来员工高于老员工的争议情况?
  • 怎么写企业的薪资政策,它包括哪十个内容?

第六部分 多种薪资体系分析

  • 技能工资(skill-based)的设计和优点缺点是什么?
  • 宽幅薪资结构和传统岗位薪资结构的质的区别和使用方法?
杨老师

国家心理咨询师。毕业于南京大学物理系,进修苏州大学管理学院人力资源管理硕士研究生班。

从事人力资源管理工作近10年,在人力资源策略和规划、岗位分析和评估、人员招聘和甄选、薪酬策略和设计、员工发展与培训以及公司行政管理等多个领域均有多年的从业经验。曾在Philips、 Black & Decker 等世界五百强企业任高级管理人员,现在一家著名的体育品牌公司任人力资源及行政经理。

擅长课程: 有效的演示技巧、内部讲师培训技巧及课程设计、时间管理、有效激励、绩效评估、薪酬策略及设计、岗位分析与评估、面试技巧 、人力资源管理。

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